Du kan ikke lide at have dine forretningsbeslutninger i forhold til dumpster-dykning, men det er konsekvenserne af skraldespanden. Som beskrevet af forskere Cohen, March og Olsen i 1972, kaster organisationer alle deres problemer og mulige løsninger ind i en metaforisk skraldespande. Når de har brug for at løse et problem, fanger de sig rundt i dåsen og trækker en løsning stort set tilfældigt ud.
Tips
-
Skraldemodellen siger, at de fleste organisatoriske beslutninger er irrationelle.
Hvordan organisationer træffer beslutninger
For et århundrede siden antog beslutningstagningsmodeller, at ledere lavede politiske valg og løste problemer rationelt. På baggrund af en udfordring samledes de alle relevante fakta, evaluerede dem omhyggeligt og valgte den løsning, der opfyldte firmaets interesser.
I virkeligheden er det ofte ikke muligt. Ledere må muligvis ikke have alle de oplysninger, tidspunktet for at træffe en beslutning eller se klart hvilket organisatorisk valg der er bedst.
Alternative teorier går ud fra, at ledere træffer beslutninger irrationelt. For eksempel nævner inkrementelmodellen, at ledere gør, hvilken beslutning der kræver den mindst mulige indsats, selvom det ikke er den bedste løsning. Cohen, March og Olsen affaldsmodellen gør det muligt for ledere at gøre mere arbejde end det. Men det antager stadig, at de laver irrationelle beslutninger.
Garbage Can Model Forklaret
I Cohen, March og Olsens opfattelse arbejder beslutningstagere ofte i et irrationelt miljø med stor usikkerhed. Som følge heraf træffer de beslutninger uden at følge den rationelle tilgang til at indsamle fakta og veje beviset omtanke. Garbage kan beslutningstagning ikke gå på udkig efter den perfekte løsning. I stedet blander den og matcher de elementer, organisationen allerede har stablet ind i dåsen:
- Valg efter problemer
- Problemer og følelser, der leder efter beslutninger om at påvirke
- Løsninger søger problemer, de kan løse
- Beslutningstagere søger noget at gøre
Den oprindelige 1972 teori koncentrerede sig om akademiske institutioner. Senere forfattere udvidede det til beslutningstagning i erhvervslivet. For en skrald kan teorien eksempel overveje en iværksætter, der lancerer sin tredje eller fjerde opstart. Når han løber ind i et problem, kan hans første tanke være at trække på erfaring: nå ind i skraldespanden til en af de løsninger, han har brugt i lignende situationer før.
Er modellen ægte?
Skaberne af skraldespanden kunne ikke anbefale denne fremgangsmåde som en måde at træffe beslutninger på. I stedet hævdede de, at dette var, hvordan beslutningsprocessen normalt arbejdede. Problemløsning i denne model er et anarkisk rod, hvor ledere simpelthen griber den første løsning, de dræber ud af skraldespanden. Fordi denne løsning fungerede en gang, kan det måske rette ting igen, men det er ikke en slam dunk.
Kritikere af modellen har flere indvendinger. Den ene er, at vi ikke vælger løsninger helt tilfældigt, selv når vi er under pres. I stedet er vi tilbageholdt af vores eksisterende biaser. En anden indvending er, at mens mange beslutninger kan se tilfældigt ud, skyldes det, at vi ikke kan se nogle af de underliggende indflydelser der skaber dem.
Der har ikke været meget forskning for at bekræfte eller modbevise den oprindelige skraldemodel. Dette kan skyldes, at folk vil have ledere til at træffe informerede, gennemtænkte og rationelle beslutninger. Irrationel beslutningstagning ses som noget at undgå, ikke studere og analysere.
Løser det noget?
Affaldet kan nærme sig lyde som det ville producere affaldsstoffer. Det er ikke nødvendigvis sandt. En succesfuld iværksætter eller leder har ofte masser af erfaring med at løse forretningsproblemer. At trække på den tidligere erfaring ved at nå ind i dåsen kan producere en god løsning til aktuelle problemer.
På den anden side kan brugen af hvad der er i skraldet garantere, at du ikke kommer op med noget nyt eller originalt, som du ikke har prøvet før. Det kan være en fejltagelse. Hvis den bedste løsning på det aktuelle problem er en ny ide, vil du ikke få det bedste resultat, hvis du begrænser dig til hvad der er i dåsen. Iværksættere, der kommer med nye ideer, kan tilføje dem til dåsen til fremtidige problemløsende indsatser.
Cohen, March og Olsen troede affald kan beslutningstagning producere suboptimale resultater. Lederens valg kan muligvis løse problemet i sidste ende, men et andet valg kan også have løst det samme. Andre problemer bare hoppe fra løsning til løsning uden virkelig at blive løst. Trio listen flere mulige resultater fra affald kan beslutningstagning:
- Flyvningen. Problemerne ventes i dåsen i lang tid uden at blive matchet med en brugbar løsning. I sidste ende bliver de aldrig løst.
- Tilsyn. Beslutningstagerne er desperate til at løse et problem, så de tager fat i en løsning fra dåsen og anvender den. Løsningen passer ikke rigtig godt, men deciders kan hævde alt er blevet løst.
- Løsning. Nogle gange vil ledelsen skræddersy løsninger fra skraldespanden, der rent faktisk løser problemet. Dette skyldes mere held og chance end nogen form for rationel proces.
Hvorfor bestemme denne vej?
Skaberne af affaldsmodellen mente, at folk tog beslutninger på denne måde, fordi rationel, formel beslutningstagning ofte ikke var praktisk.
Skolens instruktører skal f.eks. Træffe beslutninger, mens de navigerer blandt flere interessenter: studerende, lærere, forældre, lokale skolebestyrelser og andre embedsmænd og muligvis lokalsamfundet. At forsøge at afbalancere alle disse interessers ønsker med en rationel, analytisk, roligt begrundet tilgang viser sig ofte umuligt. Det er især sandt, når beslutninger skal træffes inden for en begrænset periode, ofte under pres.
Resultatet? Principper standard til at træffe beslutninger baseret på deres erfaring med hvad der virker og samfundets mening om hvilke resultater der er acceptable. De vil også gøre det klart, at de arbejder hårdt på problemet. De kan træffe beslutninger for blot at demonstrere, at skolen arbejder på løsninger, selvom løsningerne ikke hjælper.
Garbage Can Theory: Et eksempel
En undersøgelse af israelske skoler har fundet tre situationer, hvor administrationen misligholder skraldespanden:
- Når skolerne skal træffe beslutning om undervisningsmetoder eller håndtering af studerende
- Hvordan skoler gennemfører reformer pålagt dem
- Sådan bruger du skolens ressourcer
Nye undervisningsmetoder afleveres ofte fra højere myndigheder med et mandat, som skolerne vedtager dem. Lærere får ikke tid til at udforske den nye tilgang, se hvordan de kan få det til at fungere eller eksperimentere med det. Hvis et problem elev skal være disciplineret, kan løsningen være centreret om, hvilken vej der vil holde sine forældre fra at klage.
Hvordan ledere kan hjælpe
Ledelsen har i Cohen, March og Olsen en begrænset rolle i udformningen af organisationens beslutninger. En god leder kan ikke stoppe affaldsbeslutninger, men de kan påvirke det, der kommer ud af dåsen:
- De fastsætter tidsplanen for, hvornår organisationen løser problemer eller problemer.
- De er følsomme over for interesser og involvering af det personale, der arbejder med løsninger.
- De løser problemløsende initiativer, der er blevet håbløst sammenfaldende og ineffektive.
- De accepterer, at deres planer kan være mere symbolske end produktive.
- De bestemmer, hvor meget indsats og energi der skal bruges til at løse et problem.
- De giver forbindelser til de tilgængelige ressourcer.
En undersøgelse af IT-projektets succes og fiasko viste, at resultaterne afhang af, hvorvidt ledelsen var hierarkisk og top-down eller bemyndigede lavere rangordnede medarbejdere til at deltage. Projekter, der muliggjorde mere deltagelse i beslutninger, var mere tilbøjelige til at lykkes.
Måske er det mest effektive, som ledere kan gøre, at gøre et bevidst valg, ikke at bruge affaldsbeslutninger. En bevidst indsats for at søge nye løsninger og ideer i stedet for at genbruge det, der er i dåsen, eller hvad der forårsager den mindste ulejlighed, kan gå langt i retning af at producere gode resultater.
