At motivere medarbejdere med incitamenter og belønninger er en måde at forbedre ydeevnen og øge indtægtsgenerering. Det kan også være en model til forbedring af medarbejdernes moral, forudsat at det er gjort korrekt. Forsøg på at motivere medarbejderne på højt tryk eller uholdbare måder kan på den anden side genoprette og mindske moralen.
Positiver af intrinsiske belønninger
Når en medarbejder er iboende motiveret mod et mål, bliver hun bedt om at gøre noget, fordi belønningen giver en vis grad af intern, personlig eller professionel opfyldelse. F.eks. Tillader medarbejdere at tage lønnet arbejdstid til at gøre samfundstjenesteprojekter efter eget valg er en egenbelønning, der gør det muligt for dem at blive kompenseret for at donere deres tid til det, de anser for at være en værdig årsag. Dette giver medarbejderne en følelse af personlig opfyldelse, samtidig med at de skaber en følelse af god vilje overfor deres arbejdsgiver.
Negativer for indtrængende belønninger
Ikke alle mennesker er motiveret af iboende belønninger, især når det kommer til arbejdspladsen. Intrinsic belønninger kan måske ikke være effektive for medarbejdere, der ikke søger en følelsesmæssig tilgang til arbejde, og for hvem forfremmelser, offentlige anerkendelser eller øgede ansvarsområder ikke værdiansættes. Et internt belønningssystem er måske ikke den bedste tilgang til medarbejdere, der foretrækker at blive anerkendt eller belønnet med monetær kompensation.
Positive Extrinsic Rewards
Ekstrinsikre belønninger arbejder udefra. Eksempelvis er en medarbejder, der når et holdmål som en del af en kollektiv indsats, ekstremt motiveret af peerpress for at lykkes. Et eksempel på denne type belønning er en delt gruppe bonus, der kun gives ud, hvis hele holdet når et forudbestemt indtjeningsmål. Denne type belønningssystem kan være effektiv, fordi det tvinger alle holdmedlemmer til at trække deres vægt eller være underlagt gruppens skuffelse og respekt.
Negativer for ekstremt belønninger
Ekstremt belønningsprogrammer kan skræmme lavpresterende medarbejdere og frustrere høje achievers. For eksempel, hvis både dine top- og lavtstående salgspersoner deler lige i den belønning, der tilbydes for et indtjeningsmål for en gruppe, kan højpræsten modstå at skulle bære lavere lønmodtagere. En lav indtjener kan føle sig mere pres, fordi han forstår at vinde eller tabe gruppebelønningen kan påvirkes direkte af hans præstationer. Dette er et negativt for medarbejdere, der ikke klarer sig godt under pres, såvel som for dem, der føler, at de skal modtage et større stykke kage for at gøre "ud over" bidrag.
