Forestil dig, at din virksomhed vokser i et hurtigt tempo - så hurtigt, at du beslutter dig for at gå internationalt. Etablering af detailforretninger, produktionsanlæg eller distributionspartnere i udlandet åbner din forretning for nye markeder, nye ressourcer og nye veje.
Men for menneskelige ressourcer præsenterer det visse udfordringer. Hvordan stiller du virksomhedens virksomhed i udlandet? Hvordan klarer du dem? En mulighed er at overføre operationer til værtslandschefere ved hjælp af et bemandingssystem, der er kendt som polycentrisk tilgang. Udført korrekt kan den polycentriske model hjælpe dig med at reducere omkostningerne og reagere på lokale kulturer.
Tips
-
Mens det er billigere og mere vellykket at bruge lokale ledere end at udstede ledere fra hjemlandet, har den polycentriske tilgang en tendens til at isolere datterselskabet fra virksomhedens hovedkvarter, og ledere står over for et ubrydeligt glasloft.
Livscyklussen for en international virksomhed
Sig, at et selskab i USA ønsker at erhverve en fabrik i Argentina. Da virksomheden tager sine første foreløbige skridt ind i Sydamerika, vil den i første omgang arbejde med repræsentanter fra uden for virksomheden for at dække den nye placering og markeder. Disse repræsentanter, som kan være forretningspartnere eller konsulenter, er normalt placeret i værtslandet og forstår det pågældende land. Menneskelige ressourcer fremlægger endnu ikke et problem på den daglige side.
På et tidspunkt åbner virksomheden sin egen virksomhed i udlandet. Nu begynder det at bruge en etnocentrisk tilgang, hvor firmaet fylder sine vigtigste positioner med chefer fra USA, der flytter til værtslandet - Argentina, i dette eksempel. Hovedkvarteret forbliver i USA, og virksomheden vil ikke bringe nogen argentinske medarbejdere til sit hovedkvarter.
Flytning hen imod en polycentrisk tilgang
Da virksomheden bliver etableret i værtslandet, kan den vælge at vende operationer til argentinske statsborgere for at styre datterselskabet. Dette er kendt som polycentrisk tilgang til bemanding. Lokale ledere vil drive datterselskabet, mens amerikanske statsborgere fortsat overvåger de globale operationer fra hjemlandets hovedkvarter. Tanken er at reducere omkostningerne og hjælpe virksomheden med at reagere på lokal kultur.
Endelig vil en fuldt globaliseret virksomhed søge de bedste mennesker til job i hele den internationale organisation uanset deres oprindelsesland. Med en sand geocentrisk tilgang, vil både amerikanske og argentinske medarbejdere have samme stab på job i det argentinske datterselskab og det amerikanske hovedkvarter. Denne politik er attraktiv ud fra et brugervenligt perspektiv, men det er ikke altid praktisk.
Hvorfor vælger virksomheder Vælg den polycentriske tilgang?
Virksomheder vælger den polycentriske tilgang af to grunde: det er billigere og mere vellykket at bruge lokale ledere end at udstede ledere fra hjemlandet. Lokalt personale betales til lokale satser, hvilket reducerer lønnen, hvis datterselskabet befinder sig i en region med lavere lønvægt sammenlignet med moderselskabet. Derudover er der ingen omstillingspakke, der kan spare selskabet titusindvis af dollars, hvis hjemlandscheferne ellers skulle være stærkt incitiverede til at flytte i udlandet.
Mere signifikant er der en høj fejlfrekvens, når amerikanske ledere bliver bedt om at udstille sig i udlandet. Forskning tyder på, at tre fjerdedele af alle amerikanske multinationale virksomheder, der vedtager den etnocentriske tilgang, har fejlfrekvenser på 10 procent eller mere, og virksomhederne har en stadig vanskeligere tid til rekruttering af personale til udenlandske posteringer.
Hvad er årsagerne til udlændingesvigt?
Hovedårsagerne til udstødt fiasko er:
- Lederen kan ikke tilpasse sig det nye lands kultur.
- Lederens partner eller børn kan ikke tilpasse sig det nye land. For eksempel kan børnene ikke lide deres nye skole eller ægtefællen lider karriere skader.
- Andre familieproblemer opstår, som f.eks. Opdeling af familier, hvis børn sendes til kostskole under oversøisk opgave.
- Arbejdsmiljøet er forskelligt fra det, som lederen er vant til, og disse problemer forværres af sprogbarrierer og et begrænset supportnetværk.
- Lederen undervurderer de udfordringer, der følger med store oversøiske ansvarsområder.
Der er mange implikationer af udlandssvigt, og prisen på valg og træning af en erstatningschef er ofte toppen af isbjerget. Organisationer kan opleve store forstyrrelser, når en leder forlader, hvilket får produktiviteten til at falde, kunderelationer falder og moral til at kollidere. Ved nogle estimater kan udskiftning af en mislykket udland koste mellem $ 40.000 til $ 1 million pr. Manager.
På denne baggrund kan du se, hvorfor den polycentriske model typisk er billigere og mere vellykket.
Glasplade til ledere
Mens den polycentriske tilgang har fordele i form af omkostninger og lang levetid, for lederen selv, kan det have betydelige ulemper. For det første er det tornede problem af karriere mobilitet. Hvis den lokale leder er effektivt forbundet til værtslandets operationer, hvordan kan han få udenlandsk erfaring? Den polycentriske tilgang begrænser bevægelsen mellem hjemlandet og værtslandet. Så bliver det næsten umuligt for en lokal leder at gå videre end ledende stillinger i sit eget datterselskab.
Hvis datterselskaber og ledere føler sig irriterende over glasloftet, har du et problem. Høj omsætning og lav moral er den naturlige konsekvens af begrænset karriere mobilitet.
Isolerer hovedkvarter fra udenlandske datterselskaber
Da lokale ledere bedre kan forstå lokale markeder, er den polycentriske tilgang en god måde at reducere farerne ved kulturel nærsynthed. Myopi opstår, når virksomheden ikke forstår kulturelle forskelle, der kræver forskellige tilgange til markedsføring og operationer i værtslandet. At bevare de polycentriske ledelsesmiljøer er færre sprogbarrierer og giver det multinationale mulighed for at udvikle stærke kulturelle forbindelser i værtslandet.
På bagsiden er værtslandscheferne i det væsentlige tilbage til at gøre deres egne ting.Et hul kan danne sig mellem værtslandet og overordnede ledere, hvilket gør det svært for medarbejderne i hovedkvarteret at kommunikere effektivt med værtslandets interessenter eller træffe strategiske beslutninger.
Når det drejer sig om integration, går den polycentriske tilgang typisk værre end den etnocentriske tilgang. Når hjemlandsledere tager en udenlandsk postering, bringer de hovedkvarterets kultur og politik med dem. Disse ledere har en bedre chance for at tilpasse datterselskabet med hovedkvarterets interesser end en leder, der aldrig har boet eller arbejdet i hjemlandet.
Ingen konsistens i beslutningstagning eller rapportering
Uanset hvilken personalemodel der anvendes, vil virksomheden sædvanligvis tage sin driftspolitik fra moderselskabet og tilpasse dem, så de er mere i overensstemmelse med datterselskabets krav. Dette sikrer konsistens på tværs af datterselskaber.
Med en polycentrisk politik er stordriftsfordele, der skal opnås som datterselskaber, den samme opskrift, tabt. Der kan være inkonsekvens i rapporteringsstrukturer på tværs af de forskellige datterselskaber.
Der er også en risiko for, at lokalt ansatte vil gå ud på deres egen. For eksempel kan de oprette deres egne ansættelses- og forfremmelsesstandarder, der er forspændt mod værtslederens referenceramme. Antag, at hovedkvarteret er varmt på ligestilling mellem kønnene og stræber efter kvindelig repræsentation på alle niveauer i organisationen, helt op til ledelsen. Denne politik kan spille godt ud i USA, men lande som Indien har historisk set kæmpet for mangfoldighed og inddragelse standarder på grund af forspændinger, der er indlejret i landets kultur.
Der er risiko for, at der opstår konflikter mellem datterselskabet og moderselskabet på grund af de forskellige tænkningsprocesser.
