I denne væskeverden påvirkes alle organisationer af forandringer. Hvorvidt en organisation forvalter ændringer dikterer ofte, om den organisation vil trives eller endda overleve. Mens man vurderede den "nye normale" på grund af nutidens globale økonomi og teknologiske fremskridt, er det ifølge IBM IBM Global Making Change Work Study i 2008 altid blevet konstant, og der har eksisteret modeller for organisationsændringer i årtier. En af hjørnestensmodellerne til forståelse af organisatoriske forandringer er socialforsker Kurt Lewins tre-trins model udviklet i 1951: Unfreeze-Change-Refreeze.
Frigør
Unfreeze repræsenterer scenen før ændringen opstår - det punkt, hvor status quo slutter. Organisationer bestemmer behovet for forandring og udvikler messaging, der beskriver, hvorfor de nuværende måder ikke længere fungerer. Gamle skikke og normer erstattes. I så fald oplever medarbejderne usikkerhed om, hvordan ændringer vil påvirke dem. Denne usikkerhed kan føre til frygt for forandring, der igen kan anspore uoverensstemmelse.
Lave om
I løbet af Change-scenen indarbejder organisationer ny adfærd, og medarbejderens usikkerhed letter. Kommunikation og træning er afgørende for at hjælpe medarbejderne med at forstå deres roller i at skabe forandringer. Som organisationer fremmer denne forståelse, begynder folk at købe ind på de nye måder, der understøtter organisationens nye vision. Medarbejdere er mest tilbøjelige til at acceptere ændringer, hvis de forstår, hvordan ændringerne vil gavne dem. Men nogle mennesker - især dem, der nyder godt af status quo - kan påvirkes negativt af forandringer, og det vil tage tid for andre at anerkende fordelene.
genfryses
Refreezing finder sted efter ændringen. Dette er det punkt, hvor organisationer etablerer ændringen som standard. De berørte beskæftiger sig med de nye måder at arbejde på. Desuden finder forstærkning og måling af adfærdsændringer sted. Incitamentsystemer er sat på plads for at opnå ønsket adfærd. Præstationsvurderinger, kampagner og bonusser er baseret på ønskede resultater og resulterende resultater. Organisationer udvikler objektive foranstaltninger for at måle deres indsats og danne strategier for at opretholde forandringer i fremtiden.
Overvejelser
Lewins model ses stort set som en top-down model, der drives af ledelsen. Kritikere hævder, at modellen ignorerer situationer, der kan kræve bottom-up-ændringer, der stammer fra ikke-ledende medarbejdere, som forklaret af Michael W. Durant i sin artikel "Managing Organizational Change." Disse kritikere hævder, at en succesfuld forandring kræver en strategi, der går ud over et lineært, mekanistisk sæt af begivenheder, der er stift kontrolleret. Alligevel er det denne mekanistiske tilgang, som organisationer typisk omfavner. Da flertallet af organisatoriske forandringsprojekter i sidste ende fejler, kan organisationer overveje at vedtage ændringsmodeller, som letter lettere tovejskommunikation mellem organisationsledere og medarbejdere og dermed give medarbejderne mulighed for at blive aktive aktører i forandringsprocessen.
