Skridt i virksomhedernes planlægning og dens efterfølger-strategiske ledelse-stiller en række spørgsmål. Nogle ser på, hvor godt en virksomheds nuværende interne struktur er i overensstemmelse med eksterne virkeligheder, såsom markeder og makroøkonomiske tendenser. Denne fortegnelse fortæller et firma hvad det er og hvor det står. Nu kommer de fremadrettede spørgsmål: Hvad og hvor vil firmaet være, og hvordan kommer det derhen?
Fungere
Nøglekonstruktioner og processer af struktureret virksomhedsplanlægning-situationsanalyse, mission statement, målsætninger og strategier - understøtter dagens strategiske beslutningstagning. Et firma skal vide, hvad det er godt til, og hvad det ikke er, hvilke markeder det kan trives i, og hvilke strukturelle, konkurrencedygtige og økonomiske udfordringer det står over for. Det skal også definere sig ved at fastslå, hvem dets kunder er, og hvilke unikke fordele det giver dem. Først da kan firmaet tage fat på det grundlæggende spørgsmål om, hvad og hvor vil det være i fremtiden? Denne vision udformer sine operationelle mål, herunder hvilke produkter, markeder, positionering og ekspertise, den vil investere i. Opmærksomheden skifter nu til praktiske gennemførelsesområder: markedsadgang eller exit, produktudvikling, produktion eller serviceydelser, prissætning, reklame og distribution.
Historie
Virksomhedsplanlægning begyndte i 1950'erne som en udvidelse af den årlige kapitalbudgettering. Beslutninger om, hvor meget at investere i et voksende antal forskellige produktlinjer viste sig at blive stadig mere komplicerede. Afvejning af den potentielle virkning af hver investering mod den langsigtede vækst i selskabet forenklet beslutningstagningen. I 1960'erne og 1970'erne skiftede fokuset mere ind på nye markeder. Detaljerede langsigtede planer opsummerede alle selskabets ressourcer til den ende. Disse blev forladt under den økonomiske volatilitet og strukturelle forandring i 1980'erne til fordel for at identificere og udnytte en virksomheds konkurrencefordel. Bund-line-drevne virksomheder i 1990'erne vendte sig mod at udvikle fleksible kernekompetencer, der kunne imødekomme den stadigt foranderlige efterspørgsel på markedet.
Værktøj
Styrker, svagheder, muligheder og trusler analyserer de forretningsmæssige virkeligheder, som en virksomhed skal håndtere, når det går videre. Politisk, miljømæssig, social og teknologisk analyse identificerer tendenser der påvirker sit ydre miljø. Konkurrencestrategien chartrer købers og leverandørers indflydelse, sandsynligheden for produktsubstitutter, indgangs- og udgangsbarrierer og rivaliteten mellem virksomheder i en given industri. Kritiske succesfaktorer præciserer mål, der skal opfyldes uden fejl. Beslutning træer skitsere alternative scenarier trin for trin; risikoanalyse tildeler en sandsynlighed for et forventet resultat. Brainstorming tilskynder til visionær tænkning; benchmarking etablerer effektiviteten af virksomhedens aktiviteter. Strategisk forretningsenhedsanalyse evaluerer styrken af en produktlinje i forhold til sine konkurrenter og den generelle tiltrækningskraft i det industrisegment, hvori det tilhører.
Steps
Strategisk ledelse er mere flydende end virksomhedernes planlægning var. En række andre trin kan og er interspersed mellem eller udføres parallelt med den grundlæggende sekvens af situationsanalyse, mission statement, mål og strategier. Interne aktiveringsfaktorer, der spænder fra videnstyring, procesbehandling og organisationsdesign til at udnytte ny teknologi, undersøges. Eksterne faktorer, som intercompany alliancer og nye kilder til kapital, går også ind i blandingen. Virksomheder, der jævnligt tænker "uden for kassen", er bedre til at spotte nye markeder og uventet konkurrence. Et skridt forbliver, og nogle virksomheder ignorerer dette trin i deres fare: Et system indført for at overvåge den efterfølgende effektivitet af den valgte strategi.
Tidsramme
Eksperter er nu enige om, at strategisk ledelse er en løbende proces. Ved oprettelsen var det centrale plan for virksomhedernes planlægning femårsplanen. Tillid til datarige økonomiske prognoser opfordrede til brug af en tre-fem-årig tidshorisont. Dette passer til virksomhedens ambitioner om at udvide og diversificere. Efterfølgende uventede begivenheder - oliechockerne fra 1970'erne og globaliseringen i 1980'erne viste, hvor usikkert det langsigtede kunne være. Planlægningstidshorisonter faldt til et år.
