Et driftsbudget tjener som en køreplan for virksomhederne til at udarbejde deres finansielle planer for det kommende år. Det omfatter både indtægter og omkostninger, er typisk præsenteret i et resultatopgørelsesformat og giver en værdifuld måde for virksomheden at dokumentere finansielle mål og mål for aktiviteter, som den ønsker at opnå fremadrettet.
Som virksomhedsejere kan du finde dig selv, der har brug for et budget til at styre og støtte virksomhedens økonomiske beslutninger. Forskellige budgettyper findes, afhængigt af hvilken type udgifter du planlægger, og mange virksomheder anvender versioner som et divisionsbudget, budget pr. Cost center, top-down eller bottom-up budget hvert år for at dokumentere deres mål for de næste 12 måneder.
Hvad er et driftsbudget?
Et driftsbudget er en forventet opgørelse over kommende driftsindtægter og omkostninger for et selskab. Det omfatter ikke omkostninger til kapitalkøb eller investeringer, som f.eks. Omkostningerne ved opførelse af et lager. Driftsbudgetter opsættes typisk månedligt eller kvartalsvis og dækker et års periode.
Udgifter omfatter salgsomkostninger (de direkte omkostninger til fremstilling af et produkt) og driftsomkostninger i forbindelse med salg og generelle og administrative aktiviteter i selskabet. Afhængigt af detaljeringsniveauet kan et driftsbudget også indeholde afskrivninger, amortiseringer, renteudgifter og skatteudgifter, der forventes for det kommende år.
Et driftsbudget samles ofte sammen med udgifter på linje for at sikre, at budgettet kan finjusteres efter varen. Hvis et firma f.eks. Ved, at det vil betale en konsulent for de første tre måneder af året, hjælper det med at få denne detaljer i budgettet, så omkostningerne kan fjernes fra budgettet for resten af år. Eller hvis firmaet ved, at lejen vil stige i juni, kan det også medføre dette i sin line-item detail budget.
Større virksomheder, der har mange divisioner eller andre enheder, samler ofte separate driftsbudgetter for hver forretningsenhed og konsoliderer dem derefter til et samlet niveaubudgetbudget for virksomheden som helhed.
Hvad er de forskellige budgetter?
Virksomheder bruger forskellige budgettyper af forskellige årsager, og hver af de fire hovedtyper eller -metoder virker i forskellige situationer.
- Øget budgettering: Muligvis den mest almindeligt anvendte, ligefrem budgetteringsmetode. Man tager blot virksomhedens faktiske tal fra sidste år og øger eller reducerer dem med en bestemt procentdel. For eksempel kan et firma budgettere en 10 procent stigning i salgsindtægterne for sit mest solgte produkt og et 5 procent fald i udgifterne til ubrugt kontorlokaler. Dette er en fælles metode på grund af sin lethed, men har tendens til at ignorere udvendige påvirkninger som inflation. Derudover kan ledere estimere omkostningsvæksten med en højere procent for at give udseendet, at de altid kommer ind under budgettet. Denne budgettering metode kan desincentivisere ledere til at gøre en indsats for at reducere omkostninger eller øge effektiviteten.
- Aktivitetsbaseret budget: En type top-down budget med output mål som et mål på 150 millioner dollars i omsætning. Top-down budgetter involverer ledere på højt niveau, der formulerer et højt budget baseret på deres mål. Dette budget gives til afdelingscheferne for at bestemme de aktiviteter, der er nødvendige for at nå dette mål og omkostningerne ved at gøre disse aktiviteter.
- Værdiforslag budget: Denne type budget kræver mere tanke, og det indebærer at stille spørgsmålet om, hvorvidt hvert element i budgettet skaber værdi for kunder, medarbejdere og virksomhedens øvrige interessenter.
- Nulbaseret budgettering: Denne type budget forudsætter, at hver afdeling begynder med nulbudget, og hver budgetteret udgift skal være berettiget, inden den tilføjes. Mens denne form for budgettering er tidskrævende, virker den for virksomheder, der har brug for at omstrukturere deres operationer økonomisk eller på anden vis behøver at udøve meget tæt kontrol over udgifterne. Denne budgettering er mere effektiv til diskretionære omkostninger end for de centrale driftsomkostninger, der holder virksomheden i gang.
Hvorfor har du brug for et driftsbudget
Virksomheder skal være i stand til at holde kontakten med virksomhedens nuværende økonomiske status for at blive succesfulde såvel som at projektere, hvad de forventer i de kommende måneder, så de kan planlægge for det kommende års indtægter og udgifter. Et driftsbudget er vigtigt, fordi det giver ledelsen en måde at sætte og kommunikere sine finansielle mål og mål for de næste 12 måneder, og det kan bruges til at holde medarbejdere og ledelsen ansvarlige for disse mål. Det er ikke ualmindeligt, at virksomhederne udarbejder en tidsplan, der sammenligner budgettet med de faktiske økonomiske resultater hver måned eller i hvert fald hvert kvartal for at se, hvordan virksomhedens faktiske resultater sporer med sine budgetterede mål.
Driftsbudgettet og planlægningsprocessen giver også virksomhederne mulighed for at blive forberedt i tilfælde af uforudsete omstændigheder. For eksempel kan et selskab fastsætte sine indtægts- og omkostningsmål og planlægge dem, så det har tilstrækkelig rentabilitet til at sætte penge i en slushfond. Fonden kunne anvendes i tilfælde af nedgang i økonomien, tabet af en stor leverandør, tabet af en hyppig kunde eller enhver anden form for forretningsproblem, der kunne påvirke selskabets pengestrømme negativt.
Oprettelse af et effektivt budget er delkunst og delforskning. Som virksomhedsejere skal du finde ud af, hvor du skal indstille linjen med hensyn til at oprette et budget, der afspejler den type ydeevne, som dit team er i stand til, samtidig med at overveje, hvad dit firma skal gøre for at holde sig i overensstemmelse med eller slå sine konkurrenter og jævnaldrende og udmærke sig på sin markedsplads. Det er vigtigt at fastsætte budgetmål på et højt nok niveau, at markedet og investorer opfatter dit firma som en leder og en præstationer, men alligevel holder målene på et realistisk nok niveau, at du ikke skaber en negativ opfattelse ved at mangle målene.
Budgeteksempler
Virksomheder vælger at samle budgetter på forskellige måder afhængigt af virksomhedens størrelse, struktur, virksomhed og andre overvejelser. For eksempel kan du beslutte at sammensætte et budget pr. Afdeling med kategorier som CEO, økonomi, faciliteter eller it. Hver af disse sektioner vil have de samme komponenter som løn, juridiske gebyrer, computerudgifter og kontoromkostninger.
Nogle virksomheder forbereder deres budget pr. Cost center. Et omkostningscenter er en afdeling snarere end en division. I et produktionsselskab kan det være en fabrikations- eller vedligeholdelsesafdeling. Disse afdelinger er ansvarlige for direkte driftsomkostninger og har ingen involvering eller kontrol over salgs- eller indtægtsgenererende del af virksomheden. For denne type budget er det vanskeligt at beregne fortjenesten for hvert omkostningscenter, fordi det kræver indtægter og omkostninger til overhead, såsom at bygge husleje, der skal tildeles.
Et andet budget eksempel er metoden for top-down budgettering. Denne proces til formulering af et budget indebærer, at ledelsen sætter mål og mål for virksomheden øverst og derefter skubber disse mål og mål ned til divisionens ledere. Budgetmålene dikteres af ledelsen, og afdelingerne skal finde en måde at strukturere deres særskilte budgetter på for at nå de mål og mål, der er fastsat af ledende medarbejdere.
Denne form for budgettering har en ulempe ved, at mellemniveauet og den lavere ledelse i divisionerne ikke tager ejerskab af budgettet, fordi det ikke blev skabt af dem og blev pålagt dem. Nogle mener, at top-down budgettering ikke er så effektiv, fordi ledelsen ofte afbrydes fra detalje af hvad der sker i feltet og med det daglige driftsbehov i virksomheden.
Bottom-up budgettering er omvendt af et top-down budget, og det starter med folkene ude i marken. Hver afdeling er ansvarlig for at formulere sit eget budget, og det personale, der er involveret i den daglige drift, er typisk den mest kyndige om alle linjeposter i afdelingsbudgetterne. Af denne grund har budgetter på bunden tendens til at være mere detaljerede og i mange tilfælde mere præcise end top-down budgetter. Budgettet er stadig bygget ud fra mål, selvom det selv med den ekstra detaljer kan være helt anderledes end virksomhedens faktiske resultater.
Budgetudfordringer: Sandbag eller Stretch?
Budgettering er ikke så let som at tilføje en vækst eller reduktion til indtægter og udgifter og derefter lave en kopipasta for hver 12 måned for det kommende år. Især når budgettet er konstrueret af mennesker ude på marken, kan der opstå et dilemma. Måske skal teamet sammensætte et budget, der omfatter strækmål, der er meget optimistiske, men det kan være svært at nå. Eller måske skal teamet sammensætte et budget, der er sandbagget, hvilket betyder, at målene er nemmere at nå.
Dette er et særligt vanskeligt spørgsmål, når medarbejderne ved, at deres bonusser er bundet til deres præstationer over for budgettet, og det kan teste ledelsens etik, især hvis et sandbagget budget resulterer i, at virksomheden bliver værre end sine jævnaldrende eller konkurrenter, alt i navn medarbejdere sikrer deres bonusser.
Hver tilgang har sine potentielle problemer. Mens der er noget, der skal siges for under-lovende og overleverance, kan derimod indstilling af strækmålene skubbe mennesker og hold uden for deres komfortzoner for at opnå tidligere uventede eller uopnåelige, positive resultater.
Hvis budgetmålene er for skræmmende, vil medarbejderne begynde at ignorere budgettet eller spørgsmålet lederskabs tankegang, og det er evnen til at vurdere medarbejdernes kapacitet nøjagtigt. Hvis indtægtsbudgettet er sat på et niveau, der ikke er muligt, og driftsomkostninger som ansættelse og løn for ekstra personale er i overensstemmelse med det oppustede salg, kan virksomheden ende med at bruge for mange penge på underudnyttede ressourcer.
Hovedbudgetter og prognoser
En virksomheds kapitalbudget kan interagere med driftsbudgettet, men det er en helt separat pengepung. Kapitalbudgettet beskriver de planer og tilhørende indtægter og udgifter til store eller dyre projekter, såsom køb af nyt produktionsudstyr, opførelse af et nyt lager eller investering i og lancering af et nyt produkt. Hovedbudgettet er ofte udført på projekt-til-projekt-basis og kan finansielt modelleres som en Net Present Value eller NPV-beregning eller en Internal Rate of Return eller IRR-beregning.
Begge disse metoder bruges almindeligvis, og de giver ledelsen en måde at vurdere projektets rentabilitet på, estimere mængden af pengestrømme, som produktet kunne generere, bestemme afkastet af investeringen og træffe beslutning om, hvorvidt eller ej at tage projektet. Et selskab kan udføre to eller tre forskellige scenarier af en NPV- eller IRR-beregning med forskellige antagelser for at bestemme, hvilke der kunne generere mest profit for virksomheden.
Mange virksomheder sammensætter også en prognose sammen med deres driftsbudget. Selvom det kan virke duplikativt, repræsenterer budgettet, hvad virksomheden ønsker at opnå, såsom en vis procentvis stigning i salget for året, et vist fald i udgifter eller et vist antal ekstra personale ansat.
Prognosen repræsenterer derimod en ide, der er tættere på den økonomiske virkelighed. Virksomheden skaber en prognose i begyndelsen af året, og den kan ligner budgettet i januar. Men som de rigtige resultater ruller ind, vil virksomheden opdatere prognosen baseret på, hvad der virkelig sker, hvilket måske eller måske ikke ligner budgettet. Prognosen giver ledelsen et redskab til at hjælpe med langsigtet planlægning og omdirigere indsatsen, hvis virksomheden ser ud som om den måske ikke opfylder sine budgetmål for enten indtægter eller udgifter.
