En af de vigtigste roller i virksomhedsledelse er at sikre, at strategiske beslutninger træffes i interessen for dem med en indsats i succesfulde resultater. Bestyrelsen er i stigende grad blevet mere fokuseret på virksomhedens aktionærer, men et skift kan begynde at forekomme. Interessenternes interesser, som kunder, potentielle kunder og ikke-kunder, der påvirkes af en virksomheds beslutninger, kan begynde at blive opmærksom på som corporate governance spiller en stadig mere strategisk rolle.
Politisk indstilling
Corporate governance er det system, der bruges til at styre og kontrollere organisationer. En af de mange vigtige roller, der spilles af bestyrelser og direktionskomitéer, er at etablere og håndhæve politikker, der anses for nødvendige for, at selskabet kan fungere effektivt. Disse kan omfatte koder for etisk adfærd over for kunder, leverandører, medarbejdere og aktionærer, input til organisationens struktur samt godkendelse af funktionelle stillinger og ansvar. Dette kan omfatte input til virksomhedskulturen eller et væld af subtile governance-signaler, der påvirker gennemsigtigheden eller opaquenessen af strategisk beslutningstagning.
Etablering af Corporate Strategy
En virksomheds bestyrelse skal være tæt involveret i at etablere en klar definition for organisationens formål og ønskede resultater. Hvis et firma sætter målet om at blive den globale leder inden for telekommunikationsteknologi til militærmarkedet, skal virksomhedsmål, strategiske planer, finansielle tildelinger og målbare resultater for eksempel måles mod deres evne til at flytte virksomheden mod det mål. Hvis ressourcer tildeles til steder, der ikke understøtter dette strategiske mål, skal bestyrelsens due diligence identificere årsagen til og give input, som er off-strategi: det strategiske mål selv eller de ressourcehandlinger, der oprindeligt forekommer at være ude- of-sync.
Assurance at handlinger understøtter strategiske positioner
En virksomheds direktion er direkte ansvarlig for bestyrelsen. Dette kræver, at store beslutninger og resultater, der spores over for virksomhedens mål, bør undersøges, hvis ikke ved bestyrelsen og derefter af bestyrelsens direktion. Nøgleaktive strategiske tiltag, som fusioner og overtagelser, store nye markedsindtægter, spændende markeder, lukningsanlæg eller ændring af diversificeringsmix eller prisposition er eksempler på beslutninger, der kræver tilsyn med virksomhedsledelse.
Overvågning af investeringsbeslutninger og kapitalinvesteringer
Det er selskabets bestyrelse, der skal gennemgå og forstå årsregnskabet for selskabet og lede den forsigtige investering af midler for at maksimere nettoindtægter og afkast. Især siden Sarbanes-Oxley Act fra 2002, der introducerede nye ansvar for regnskabsaflæggelse, skal corporate boards være opmærksomme på den strategiske virkning af nye krav til intern kontrol. Virksomhedsstyrelser skal også gennemgå og forstå produktporteføljen og støtte direktionen og tilbyde strategisk tilsyn med tilpasninger af produktmixet, godkende eller skifte kapitalinvesteringer til produktkategorier, der har størst potentiale til at opretholde og øge indtægtsstrømme og styre omkostninger. Samtidig har bestyrelsesmedlemmer en vanskelig opgave: at hjælpe ledelsen med at afbalancere de kortsigtede mål, som ønskes af aktionærer med den langsigtede investering, der er nødvendig for at sikre virksomhedens fremtid.
Ansvarlighed for interessenter
Fra et ledelsesmæssigt perspektiv kan ansvarlighed, mens det ofte er fokuseret på aktionærer, undertiden blive noget hidtil uovervejet. Historisk set har erhvervsuddannelsen lægget vægt på ansvar primært for aktieaktioners afkast, hvilket efterlader et selskabs ansvar for at være en god virksomhedsledere, der ofte overses. Da aktiekurserne og kvartalsudbyttet har været i centrum, er langsigtede investeringer ofte sat til side. Kritiske aspekter af virksomhedsledelsesansvar, såsom infrastrukturinvesteringer, omlægning af fabrikker, sikkerhed på arbejdspladsen eller katastrofeplanlægning, er ofte blevet ignoreret eller forsinket forbi sikre tidsparametre. Golfkatastrofen i Golf i 2010 viste en tvivlsom dom af corporate governance af British Petroleum (BP). Selvom bortfaldet måske blev delet af mange olieproducenter, fulgte det år med hidtil uset omsætningsvækst og aktieafkast. Efterhånden som hidtil usete fortjenester blev rullet ind, viste det sig, at der var ringe eller ingen erhvervslivsinvesteringer til teknologi, sikkerhedsinspektioner eller reaktionsplaner for dybvandskatastrofer, selv om oliereserverne blev tappet i dybere og dybere vand. Sikkert interessenterne i denne katastrofe går langt ud over BP-aktionærer og omfatter de fiskere og småbedriftsfolk, hvis forsørger blev ødelagt, dyrelivet bliver dræbt af det og befolkningen i Golfen, hvis liv ville blive påvirket i årtier fremover. En bestyrelse, der ikke forbereder sig på kriser eller overvejer den brede virkning af deres operationelle beslutninger, opfylder ikke sit bestyrelsesmandat.
