Multinationale selskaber står over for to modstridende kræfter, når de designer organisationen af deres organisation. De står over for behovet for differentiering, der gør det muligt for dem at være specialiserede og konkurrencedygtige på deres lokale markeder. De står også over for behovet for at integrere. De vedtagne strukturer skal derfor finde en balance mellem disse modsatte behov og forbliver også i strategisk tilpasning for selskabet at trives. Multinationale virksomheder har derfor udviklet mange strukturelle permutationer, der passer til deres forretningsbehov.
Datterselskab
At eje udenlandske datterselskaber er en af de mest grundlæggende strukturelle modeller af et multinationalt selskab. Datterselskaberne er selvstændige enheder med egen drift, økonomi og menneskelige ressourcer. De udenlandske datterselskaber er således autonome, så de kan reagere på lokale konkurrencevilkår og udvikle lokalt modtagelige strategier.Den største ulempe ved denne model er imidlertid decentraliseringen af strategiske beslutninger, der gør det vanskeligt for en samlet tilgang til at modvirke globale konkurrenceangreb.
Produktafdeling
Organisationsstrukturen i det multinationale selskab i dette tilfælde er udviklet ud fra sin produktportefølje. Hvert produkt har sin egen division, der er ansvarlig for produktion, markedsføring, finansiering og den overordnede strategi for det pågældende produkt globalt. Produktets organisationsstruktur giver det multinationale selskab mulighed for at udrydde produktafdelinger, der ikke er vellykkede. Den største ulempe ved denne divisionsstruktur er manglen på integrerede netværk, der kan øge dobbeltarbejde over landene.
Arealafdeling
Organisationen ved hjælp af denne model er igen divisional i naturen, og divisionerne er baseret på det geografiske område. Hver geografisk region er ansvarlig for alle de produkter, der sælges i sin region. Derfor er alle de funktionelle enheder for den pågældende region, nemlig finansiering, drift og menneskelige ressourcer, underlagt det geografiske område. Denne struktur gør det muligt for virksomheden at evaluere de geografiske markeder, som er mest rentable. Imidlertid er kommunikationsproblemer, interne konflikter og overlapning af omkostninger fortsat et problem.
Funktionel struktur
Funktioner som finansiering, drift, markedsføring og menneskelige ressourcer bestemmer strukturen i det multinationale selskab i denne model. For eksempel arbejder hele produktionspersonalet globalt for et firma under de parametre, der er fastsat af produktionsafdelingen. Fordelen ved at bruge denne struktur er, at der er større specialisering inden for afdelinger og mere standardiserede processer på tværs af det globale netværk. Ulemperne er manglen på inter-department kommunikation og netværk, der bidrager til mere stivhed i organisationen.
Matrixstruktur
Matrix organisationsstruktur er en overlapning mellem funktionelle og divisionsstrukturer. Strukturen er kendetegnet ved to rapporteringsforhold, hvor medarbejderne rapporterer til den funktionelle leder og divisionschefen. Arbejdsprojekter involverer tværfunktionelle teams fra flere funktioner som økonomi, drift og marketing. Medlemmerne af teams vil rapportere både til projektlederen og deres nærmeste ledere inden for økonomi, drift og markedsføring. Fordelen ved denne struktur er, at der er mere tværfunktionel kommunikation, der letter innovation. Beslutningerne er også mere lokaliserede. Der kan dog opstå mere forvirring og magt på grund af den dobbelte kommandolinje.
Tværnationalt netværk
Udviklingen af matrixstrukturen har ført til det transnationale netværk. Der lægges vægt på horisontal kommunikation. Informationer deles nu centralt ved hjælp af ny teknologi som "ERP-systemer" (Enterprise Resource Planning). Denne struktur er fokuseret på at etablere "vidensbassiner" og informationsnetværk, der tillader global integration samt lokal responsevne.
