Nysgerrig om, hvad der motiverer arbejdere, begyndte klinisk psykolog Frederick Herzberg at undersøge, hvad medarbejderne vil have fra deres job. Hans forskning udgjorde to-faktor motivation-hygiejne teori, fokuseret på, hvad motiverer medarbejdere. Dens grundlag er menneskelig adfærd og opfyldelse af grundlæggende menneskelige behov. Herzbergs motivations-hygiejneorientering skildrer, hvordan iboende tilfredshed - ikke bare penge - er det, der tvinger medarbejderne til at udføre på optimale niveauer på arbejdspladsen.
Hvad er en hygiejnefaktor?
Herzbergs 1959-to-faktor motivation-hygiejneforskning identificerede flere faktorer, som motiverer og demotiverer medarbejdere. Han kaldte demotivatorerne hygiejnefaktorer, fordi disse er fælles faktorer i ethvert arbejdsmiljø, men hvis de ikke er til stede, eller hvis hygiejnefaktorerne på nogen måde styres eller implementeres ukorrekt, får de medarbejdere til at blive demotiverede og desillusionerede med deres job.
Liste over hygiejnefaktorer
De hygiejnefaktorer, som Herzberg identificerede under sin forskning, er:
- Løn, eller generelt henvist til i dag som kompensation og fordele.
- Arbejdspladspolitik, som selskabsregler, procedurer og processer.
- Arbejdsvilkår, herunder fysisk og psykologisk arbejdsplads sikkerhed.
- Interpersonelle relationer med kolleger, teammedlemmer, kolleger og kolleger.
- Overvågning, der henviser til leder-medarbejderforholdet eller forholdet mellem ledelse og personale.
Hvor det hele begynder: Maslows teori
Herzberg brugte sin psykologiuddannelse som grundlag for at give ledelseskonsultation til private og offentlige ansatte. Men det var først, før en medarbejder spurgte Herzberg, hvad der motiverer arbejdere, at han overvejede Abraham Maslows behovshierarki. Maslow's hierarkietori placerer menneskelige behov på en pyramide, der begynder med menneskelige fysiologiske behov som mad, søvn og fysisk sundhed som grundlæggende for overlevelse. Disse grundlæggende behov er det nemmeste at opnå, ifølge Maslows teori. Fremadrettet har mennesker også brug for sikkerhed - som i ly og undgåelse af fare og tilhørsforhold - som i kærlighed og kærlighed fra andre. Selvværd og selvtillid fra andre er næst fra højest på pyramiden. Selvrealisering er øverst i pyramiden, og ifølge Maslow er det sværeste at opnå.
Grundlæggende til Herzbergs forskning er at tilpasse Maslows hierarki af behov til arbejdsliv. De fysiologiske behov er opfyldt ved at tjene en løn - den løn, som medarbejderne modtager, går i retning af at opfylde de fysiologiske behov i mad og vand. Disse er behov, der kræves for mennesker at eksistere og dermed kritisk, før du endda kan tænke på at nå den næste fase i pyramiden: sikkerhed og velvære. Sikkerhed og trivsel er også opfyldt ved at være engageret i regelmæssigt arbejde. Evnen til at yde husly til medarbejderen og hendes familie er kritisk, men de er sekundære behov, ifølge Maslows hierarkitheori.
Mange medarbejdere har en følelse af tilhørsforhold, bare fordi de bruger otte timer om dagen med teammedlemmer eller en gruppe mennesker, som de deler en fælles mission under en organisationsstruktur. Hvis de føler, at de er involveret i meningsfuldt arbejde, kan følelsen af tilhørsforhold være endnu stærkere. Medarbejderne føler sig accepterede og værdsat, når dette menneskelige behov er opfyldt gennem stabiliteten i at arbejde sammen med kolleger, der for det meste nyder deres daglige interaktioner.
Selvværd er anden fra toppen af Maslow-hierarkiet af behov, og det andet sværeste at opnå. Men her er hvor anerkendelse kommer i spil - medarbejdernes selvværd forbedres, når de får anerkendelse for deres arbejde. Anerkendelse er ikke en belønning; det er ikke en penge gave baseret på medarbejder ydeevne. Anerkendelse er et pat på bagsiden for et godt udført arbejde eller en offentlig "tak" i nærværelse af deres jævnaldrende. Ud over medarbejderens selvværd respekterer andre medarbejdere den anerkendte medarbejder og værdsætter medarbejderens bidrag til teamet og organisationen.
Selvrealisering - det sværeste at opnå - er at realisere ens mål eller engagere sig i noget, der forbereder medarbejderen til næste fase i sin karriere. For eksempel gør en medarbejder, der påtager sig et nyt ansvar, det for enten at bevise, at hun er i stand til at arbejde på højere niveau. Eller hun er interesseret i faglig udvikling, et resultat af læreruddannelse eller eksponering for yderligere opgaver og opgaver.
Herzbergs hygiejnefaktorer
Herzberg trækker en unik parallel mellem motivatorer og hygiejnefaktorer. Han kombinerer dem med at skabe sin to-faktor, motivation-hygiejne teori. I sin undersøgelse interviewede Herzberg medarbejdere til at bestemme, hvad de følte var satisfiers og dissatisfiers på arbejdspladsen. Herzberg fastslog, at satisfiers er arbejdspladsmotiverende, og dissatisfiers er hygiejnefaktorer. Interessant nok er de hygiejnefaktorer, der fører til utilfredshed blandt medarbejderne ifølge Herzberg, konstanter på arbejdspladsen: lønninger og arbejdspladspolitikker; arbejdsvilkår; relationer med kolleger; vejleder-medarbejderforhold og overordnet tilsyn eller være underordnet stilling.
Satisfiers er motiverende faktorer, der er til stede i mange arbejdsmiljøer og beskæftigelsesforhold. Ifølge Herzberg er de satisfiere jobopgaver, ansvar og opgaver, vækst og mulighed for fremskridt og opnåelse og anerkendelse af jævnaldrende og tilsynsførende. Det fremgår af denne liste over satisfiers, at penge eller håndgribelige belønninger ikke er blandt de satisfiere.
Herzbergs resultater bekræfter temmelig meget teorien om, at medarbejderne ikke forlader deres job på grund af lav løn eller mangel på monetære gevinster, emnet for menneskelige ressourcer guru Leigh Branhams bog, "De 7 skjulte grunde medarbejdere forlader." Branhams undersøgelse af næsten 20.000 ansatte afslørede, at medarbejderne søger job andre steder, fordi de ikke har lyst til deres arbejde er værdsat, de stoler ikke på lederskab, og tilsynsførende giver ikke den slags støtte, de har brug for til at blive succesfulde.
Hvorfor Hygiejnefaktorer er for Business
Det tager ikke en undersøgelse at vide, at opretholdelse af en virksomhed er ethvert selskabs mål. På den anden side er forskning ofte den eneste måde at afsløre, hvad der motiverer medarbejdere (satisfiers) og omvendt, hvad demotiverer dem (dissatisfiers). Herzbergs forskningsmål var at identificere de hygiejnefaktorer, der demotiverer medarbejdere på grund af den dybtgående effekt, det har på virksomhedens bundlinje. Mens de demotiverende hygiejnefaktorer er nødvendige for, at et firma kan overleve, hvis manifestationen af disse hygiejnefaktorer er udenfor, kan det til sidst få virksomheden til at lukke dørene.
Herzbergs hygiejnefaktorer er løn- og arbejdspladspolitikker, arbejdsvilkår, forhold til medarbejdere, supervisor-medarbejderforhold og underordnet stilling. Når hygiejnefaktorer er udenfor, betyder det, at de ikke er korrekt implementeret, ikke konsekvent anvendt, ukorrekt med virksomhedens mål eller ikke rigtigt for typen virksomhed eller industri.
For eksempel, selv om lønninger er en nødvendig hygiejnefaktor, kan mange ting gå galt uden en rimelig kompensations- og ydelsespakke.Der er mange andre grunde til, at medarbejderne søger job andetsteds, men penge er blandt de mindst sandsynlige grunde til, at medarbejderne forlader, ifølge Leigh Branhams forskning. Men bemandingsfirmaet Robert Half undersøgte finanssekretærer - økonomichef og personale - og lærte at løn og fordele stod for grunden til, at 38 procent af økonomidirektørerne og 28 procent af medarbejderne ville afslutte deres job. Men omsætning er ikke det eneste, virksomheder skal være bekymrede for, hvor hygiejnefaktoren er bekymret. Det er en afgørende faktor for erhvervslivet, fordi fattige lønninger eller en ikke-konkurrencedygtig kompensations- og ydelsespakke kan skabe lav moral blandt arbejdsstyrken. Også skadeligt for din virksomhed får ry for at betale lave lønninger og ikke kompensere arbejderne retfærdigt.
Andre hygiejnefaktorer, som f.eks. Arbejdspladspolitikker og arbejdsvilkår, kan også påvirke en virksomhed, hvis de arbejder mod medarbejdere. Når din HR-afdeling implementerer politikker, der kun er til gavn for virksomhedsledelse, eller hvis dine arbejdsvilkår er usikre, bør du forvente, at den samlede jobtilfredshed går i stykker. På den anden side vil din arbejdsstyrke sætte pris på og overholde reglerne, hvis din arbejdspladspolitik er gennemtænkt og klart meddelt medarbejdere og lederskab. Arbejdspladspolitikker skal anvendes på en ikke-diskriminerende måde uden hensyntagen til stilling, status eller ikke-jobrelaterede faktorer som køn, etnicitet, race eller religion.
De resterende hygiejnefaktorer i Herzbergs forskning - forhold til medarbejdere, vejledende medarbejderforhold og overordnet tilsyn eller lederskab - er alle nødvendige elementer på arbejdspladsen. De er også afgørende for erhvervslivet, fordi ifølge Branhams forskning er dårlig ledelse en af hovedårsagerne til, at medarbejderne søger muligheder andre steder. Ineffektive relationer på arbejdspladsen kan få medarbejderne til at blive frakoblet og demotiveret.
Virksomheder, der værdsætter deres medarbejdere, vil ikke have disse problemer, da de fokuserer på teamopbygning og teamudvikling for at skabe sammenhængende og samarbejdsvillige arbejdsforhold. At placere en høj værdi på medarbejdere er, hvordan virksomhederne omdanner Herzbergs hygiejnefaktorer og får dem til at arbejde for virksomheden i stedet for at lade disse faktorer forårsage ubehag på arbejdspladsen.
Hvordan man holder medarbejderne tilfredse
Herzbergs forskning er en slags playbook for arbejdsgivere. Baseret på de motivatorer, han identificerer, bør det være nemt for medarbejderne at holde medarbejderne tilfredse. Satisfiers er jobopgaver, ansvar og opgaver, vækst og mulighed for fremskridt og præstation og anerkendelse af jævnaldrende og tilsynsførende. For at være motiveret skal medarbejdernes jobopgaver, ansvar og opgaver tilpasses deres færdigheder, kvalifikationer og interesser. Denne proces starter med rekrutterings- og udvælgelsesprocessen og bør fortsætte i hele ansættelsesforholdet.
Job og deres krav er bundet til at ændre sig over tid. At have nøjagtige jobbeskrivelser er vigtig, men det er ikke nok at opdatere stillingsbeskrivelsen. En jobanalyse er afgørende, og at få feedback fra medarbejderne om deres daglige ansvar og opgaver er afgørende for at opretholde nøjagtige jobbeskrivelser. En af måderne, som denne tilfredsstillende kan motivere til medarbejdere, er at undersøge jobrotationer. Jobrotation udsætter medarbejdere for andre job og funktioner inden for virksomheden. Det giver dem også muligheder for at erhverve nye færdigheder og lære om andre områder i virksomheden, der interesserer dem.
Mens en god kombination af færdigheder, kvalifikationer, interesser, ansattes ansvar og opgaver er en motivator, så er vækst og mulighed. At give medarbejderne mulighed for at lære og vokse på deres område giver en vigtig besked. Det siger, at du værdsætter medarbejderens bidrag, og at du er interesseret og investeret i deres succes. Victor Lipman, en bidragyder for Forbes, siger i sin artikel i januar 2014: "Potentialet for vækst er en enorm motivationsforsker." Og det er ikke bare kampagner og rejser, som Lipman siger, er motiverende. Han inkluderer også "økonomisk vækst, karrierevækst, faglig vækst og personlig vækst."
En velafrundet tilgang til vækstmuligheder kan skabe en engageret og tilfredsstillende arbejdsstyrke. I denne sammenhæng kan professionel vækst og personlig vækst være muligheder, der ikke er direkte relateret til medarbejderens nuværende job. Når du giver medarbejderne en chance for at lære en ny færdighed eller at lede et projekt, fordi de demonstrerer de tekniske færdigheder eller ledelsesmæssige evner, du har brug for, er det både professionel og personlig vækst. Det er også anerkendelse, når du vælger en medarbejder baseret på hendes evner og evne, og anerkendelse er en af de motivatorer, Herzberg identificerer.
At anerkende medarbejdere for deres bidrag er en enorm motiverende kraft. Medarbejder anerkendelse og medarbejder belønning er to meget forskellige begreber - det er sidstnævnte, der involverer penge, såsom en bonus eller gave til at vise din påskønnelse. Anerkendelse kan dog omfatte alt fra en afslappet "tak for et godt udført arbejde" for at henvise medarbejderen til hendes arbejde under et helt personalemøde. At anerkende medarbejdernes resultater, især når medarbejdere er til stede, er en ideel måde at motivere medarbejderne på. Dette kan motivere alle medarbejdere, ikke kun den medarbejder, du genkender. Medarbejdere, der bevidner deres arbejdsgiver offentligt (eller privat), der præsenterer en medarbejderes præstationer, er ikke kun stolte af kollegaen, men de vil typisk tænke højt på virksomheden for at anerkende medarbejdere.
