Når det kommer til lederskab, har de fleste mennesker en tendens til at vække mere mod en lederskabsstil eller en anden. Mens en leder er naturligt begavet i opmuntring, er en anden begavet i direkte og klar kommunikation. En leder inspirerer naturligt, mens en anden leder fortæller. Selvom vi alle har vores naturlige gaver, når det kommer til lederskab, kræver forskellige medarbejdere og situationer forskellige tilgange til succes. Det er her, hvor situationsorienteret lederskab kommer ind, med tanken om, at forskellige ledelsesformer er egnede til forskellige sammenhænge. Som leder skal du være opmærksom på, hvad dine medarbejdere har brug for, hvad dine styrker er, og hvordan man vokser for at opfylde deres behov. Når bare den rigtige ledelsesstil møder folk på det rigtige tidspunkt, vil din virksomhed få ustoppelig fart for at hjælpe dig med at opfylde og overgå dine mål.
Hvad er situationsledelse?
Situationsmæssigt lederskab er en tilgang til lederskab, hvilket tyder på, at forskellige ledelsesmetoder er nødvendige i forskellige sammenhænge og på forskellige tidspunkter. Udviklet af Hersey og Blanchard i 1969, argumenterer denne teori for, at flere ledelsesformer, der arbejder i koncert, er mere effektive end en eneste lederstil alene. Dette er en fleksibel model for lederskab, der gør plads til at ændre tilgange til at matche medarbejderudviklingsniveau. Det giver en leder mulighed for at skifte mellem direktiv og understøttende adfærd, samt fusionere de to til at give enkeltpersoner og hold mulighed for at udføre og vokse personligt og i erhvervslivet.
Hvad er en situationsmodel?
En situationsmodel af lederskab matcher den relevante ledelsesstil med scenen for medarbejderudvikling i en enkeltperson eller gruppe. Udviklingsstadiet og lederstil kan ændre sig over tid ved at ændre jobansvar, nye virksomhedsinitiativer, personlige udfordringer og andre dynamikker.
Der er fire hovedtyper af lederskab i Hersey og Blanchards situationsmæssige ledelsesmodel. Alle fire ses som positive og egnede, når de bruges på det rigtige tidspunkt og under de rigtige omstændigheder:
- Fortælling (S1): En leder, der bruger fortællingsmetoden, leder medarbejdere eller teammedlemmer ved at fortælle dem, hvad de skal gøre gennem simpel instruktion i stedet for gennem tovejskommunikation. Under naturkatastrofer eller krisetider kan en fortællende tilgang føles som en lettelse for mennesker, som måske ikke har meget energi eller lyst til at samarbejde og engagere sig i samtale. Den fortællende tilgang hjælper med at få ting gjort i hårde situationer.
- Sælger (S2): Når en leder udnytter salgsstrategien, giver de stadig tydelige instruktioner, men kommunikation går også på to måder. I denne stil er lederen åben for forslag og ideer fra deres holdmedlemmer. I stedet for blot at angive deres vision og fortælle andre, hvad de skal gøre, præsenterer lederen deres ideer til holdet for at sælge ideerne og overtale gruppemedlemmerne til at komme om bord med planen.
- Deltagende (S3): Ledere, der bruger en deltagende tilgang, søger at inspirere deres medarbejdere og teammedlemmer til at komme med ideer og planer alene. Mens lederen nøje overvåger processen, er teamet som helhed ansvarlig for oprettelsen og gennemførelsen af planen for fremadskridelse.
- Delegering (S4): Når en leder bruger en delegerende tilgang til at overvåge et hold, har hun en tendens til at være smuk hands-off. Disse ledere forventer, at andre holdmedlemmer skal komme med planer, problemløsning og udføre ideer med meget lidt tilsyn. Medarbejdere kan lejlighedsvis konsultere lederen for at løse problemer uden for deres anvendelsesområde, men de udnytter denne mulighed som en sidste udvej.
Disse fire lederskabsstile er matchet med det relevante medarbejderudviklingsniveau for at opnå en vindende ledelsesmodel, som holder organisationen i en positiv retning:
- Lav kompetence, lav engagement (M1): M1 hold eller holdmedlemmer mangler information, viden og færdigheder til at gennemføre de nødvendige opgaver. De mangler også engagement eller tillid til at fuldføre de nødvendige job. Dette skyldes ofte krise, naturkatastrofer eller opgaver, der er gentagne eller nye. Disse personer og grupper kræver en fortælling (S1) tilgang til lederskab. Denne ledelsesstil giver dem den information og retning, de har behov for at vokse i både kompetence og selvtillid.
- Nogle kompetencer; Høj Engagement (M2): Nogle mennesker kan lide at sige, at praksis gør tillid, og M2-scenen for medarbejderudvikling er et tegn på, at dette sommetider er sandt. Disse gruppemedlemmer eller teams er begyndt at absorbere de nødvendige oplysninger og få de nødvendige færdigheder til succes, hvilket har skabt en følelse af selvtillid. Denne tillid skaber momentum, der får dem til at føle sig forpligtet til opgaven. Fordi de begynder at lære, er folk på dette udviklingsniveau klar til at samarbejde og være en del af beslutningsprocessen. Den sælgende ledelsesstil (S2) giver dem den retning, de stadig har brug for, samtidig med at de får mulighed for at blive en del af en samarbejdsproces.
- Høj kompetence Lav Forpligtelse eller Tillid (M3): Folk i udviklingsstadiet M3 har omfattende viden og færdigheder, men er desillusionerede, uvillige til at fuldføre arbejdet eller uansvarlige. Disse personer har en tendens til at reagere meget godt på den deltagende lederstil (S3), som involverer dem i processen med at skabe løsninger, som de vil være en del af. Hvis de er blevet desillusionerede med tidligere lederskab, giver denne tilgang dem mulighed for at opbygge tillid til nyt lederskab, mens de demonstrerer deres færdigheder. Højt kvalificerede medarbejdere, der er uvillige eller uansvarlige, responderer godt på at have høj ansvarlighed og tilsyn, mens de stadig har frihed til selv at træffe planer og beslutninger.
- Høj kompetence Høj Forpligtelse eller Tillid (M4): Medarbejdere, der har et højt niveau af færdigheder og viden samt et højt niveau af tillid og engagement, behøver ikke en ledende leder til at give dem retning og overvåge enhver beslutning. Disse holdmedlemmer har mest udbytte af en delegerende lederstil (S4), der giver dem mulighed for at være kreative og tage ansvar for initiativer med meget lidt tilsyn eller tilsyn. Lederen ved, at disse hold og medarbejdere kan have tillid til at fungere godt, og at de vil checke ind for hjælp, når de sidder fast.
Skal du bruge situationsledelse?
Lederskab kan undertiden føles som at skyde i mørket, især hvis du vælger at bruge, uanset hvilken stil der kommer for at komme mest naturligt til dig. At få tilsigtede resultater uden en bevidst plan er svært. Situationsmæssigt lederskab giver dig mulighed for at udøve forsætligt lederskab, så du kan få forsætlige resultater, som skaber fart for succes.
Den situationsmæssige ledelsesmodel giver dig mulighed for at matche den rigtige ledelsesstil med udviklingsstadiet af dine medarbejdere og hold. I stedet for at gætte hvad der kan virke bedst, får du at lede med en velprøvet formel til succes. Enhver forælder, der har børn med forskellige personlighedsstile, styrker og vækstområder, ved, at mens et barn har brug for at blive fortalt, hvad man skal gøre direkte, har et andet barn en kram og et klapp på ryggen for at gøre det, der kræves. Voksne er ikke forskellige, og de udgør vores forretningsteam og medarbejderbaser.
Hvis du patter en medarbejder på bagsiden, som har brug for en klar retning, er det sandsynligt, at denne medarbejder vil kæmpe med motivation. På den anden side, hvis du tilbyder hurtige direktiver til en medarbejder, som allerede føler sig overvældet og modløs, kan denne medarbejder lukke af og ophøre med at arbejde helt. I begge tilfælde vil disse medarbejdere sandsynligvis sænke eller standse momentum over for organisationens mål og vision. Når du bruger en situationsorienteret ledelsesstrategi, giver du den medarbejder, der har brug for at klare retningen for nogle direktiver, samtidig med at du opmuntrer den modløse medarbejder til at holde den organisatoriske momentum stærk for at få dig, hvor du skal hen.
Hvad er andre ledelsesformer?
De fleste andre tilgange til lederskab antyder, at en samlet ledelsesstil skal anvendes på tværs af en organisation. Visse ledelsesmæssige tilgange kan frygtes fuldstændigt, selv om de kunne være nyttige under visse omstændigheder. Situationsorienteret ledelsesmæssig tilgang giver plads til alle disse tilgange under forskellige omstændigheder:
- pacesetting: Pace-lederens stil er, når en leder sætter høje forventninger og standarder for holdet, og medarbejderne forventes at løbe op til dette niveau. Medarbejdere, der ikke opfylder disse høje forventninger, erstattes af højere kunstnere eller lederen selv. Selv om den pacesetterende lederstil kunne være afskrækkende for nogle ansatte, kan den passe ind i en fortællende ledelsesstrategi (S1) inden for situationsorienteret ledelsesmodel og være til gavn for dem, der er i krisesituationer eller naturkatastrofer (M1).
- Demokratisk: Den demokratiske tilgang til lederskab er fokuseret på åben kommunikation, dialog og at finde ud af, hvilke holdmedlemmer tænker på planen og processen de er involveret i. Denne tilgang er fleksibel og arbejder sammen med teammedlemmer, der har viden, kompetencer og tillid til arbejdet foran dem (M2). Medarbejdere, der er begejstret for arbejdet foran dem og ved, hvad de laver, er et utrolig aktiv for ethvert hold. Den demokratiske tilgang passer fint i enten sælgerne (S2) eller deltagende (S3) stilarter i situationsorienteret lederskab.
- Coaching: Coaching-tilgangen til ledelse fokuserer på personlig og forretningsudvikling og kan opsummere hele situationsorienteret ledelsesproces, der søger at flytte medarbejdere og grupper fra et udviklingsniveau til det næste. Opmuntring og coaching fortsætter, indtil medarbejderne når et højt niveau af viden, engagement og selvtillid (M4) og kan arbejde alene. Trænere er yderst kompetente og fokuserer på at komme sammen med deres medarbejdere som jævnaldrende til at mentorere dem gennem deres udvikling. Trænere ved, hvornår de skal fortælle, sælge, inkludere eller delegere. Når en medarbejder når et højt udviklingsniveau, fortsætter en træner med vilje med at fejre deres præstationer for at hjælpe dem med at blive på det sunde sted.
- affiliative: Når ledere bruger en tilknyttet tilgang, bruger de positive forstærkninger og ros for at hjælpe medarbejderne med at få fart og nå mål. Dette er en styrkebaseret ledelsesmodel, som fungerer godt med medarbejdere, som er kompetente, men har brug for hjælp til at opnå tillid (M3). Det ligner på nogle måder den deltagende tilgang (S3), selvom den deltagende tilgang også gør plads til konstruktiv kritik, efter behov.
- tvangsindgreb: Den tvangsmæssige tilgang til lederskab kommer med den antagelse, at medarbejderne altid skal gøre, hvad de får at vide, når de bliver fortalt at gøre det. Mens denne ledelsesstil ofte kritiseres og ikke passer til enhver situation, har den meget til fælles med den fortællende lederstil (S1) og er effektiv i kriser og naturkatastrofer (M1). Når du har klar retning er det mere af komfort end en byrde for teammedlemmer.
- autoritativ: Den autoritative tilgang til lederskab ligner salgsstilen (S2), fordi den søger at få teammedlemmer om bord med visionen. Klare direktiver gives til medarbejdere, men deres feedback er set som vigtig. Denne tilgang er nyttig for medarbejdere, der begynder at vokse i færdigheder, men som stadig er sultne efter viden og retning (M2).
