Budgettering i en organisation, også kendt som den årlige planlægningsproces, er designet til at give ledere en plan for driften af virksomheden. Budgettet viser, hvad virksomheden har til hensigt at bruge for at generere indtægter, hvad de forventede indtægter er og det overskud, som selskabet vil tjene, hvis det opnår sine indtjeningsmål. Selv inden for virksomheder, hvor budgettet har været på plads i en årrække, er processen ikke helt effektiv.
Opsummeret traditionel tilgang
Den traditionelle tilgang til budgettering er en blanding af top-down og bottom-up budgettering metoder. Top-down betyder top management sætter mål for året og kommunikerer dem ned kommandoen. Ved budgettering i bunden udarbejder afdelingschefer budgetter for det forretningssegment, de er ansvarlige for og sender budgettet til øverste ledelse til konsolidering i et budget eller en plan over hele virksomheden.
Urealistiske mål
Mål fastsat af ledende medarbejdere omfatter specifikke vækstmål for indtægter samt retningslinjer for udgifter. Et selskab kan sætte et mål om at øge omsætningen med 10 procent eller reducere omkostningerne med 5 procent. Medmindre folk øverst anmoder input fra de afdelingsledere, der har ansvaret for at opnå resultaterne, vil målene sandsynligvis blive set af lavere niveau ledere som vilkårlig, uretfærdig og ikke opnåelig.
Ikke inkluderende
Bottom-up-tilgangen kan betyde, at kun ledelsespersonale bidrager til at producere afdelingsbudgetterne - medarbejdere under ledelsesniveau er ikke inkluderet i processen. Disse medarbejdere har ofte vigtige oplysninger, der kan resultere i en mere realistisk, opnåelig plan. Salgspersonale kan f.eks. Vide, at visse produkter begynder at falde i popularitet hos kunderne, så markedsføringsressourcer skal implementeres til produkter med større vækstpotentiale.
Budgettet går altid op
For at forberede deres budgetter tager afdelingschefer ofte sidste års budget og tilføjer et stigende beløb, såsom 8 procent, til dækning af antagne omkostningsstigninger. De tager ikke tid til at undersøge alle poster på linjeposten for at se, om der var nogen områder, hvor midler blev spildt. Hvad de skal gøre, er at se efter udgifter, der ikke bidrager til forbedret effektivitet eller omsætningsvækst og reducere disse fra næste års budget og ikke tilføje 8 procent til dem.
Padding, derefter skæring
Krydrede afdelingschefer er dygtige til at spille "budgetspillet." De ved, at top management vil tage det budget, de sender og hugge en vis mængde af det, så de beder om flere penge, end de virkelig har brug for. Når det reviderede budget er godkendt, viser det sig, at de fik alt, hvad de ønskede i første omgang. Dette straffer andre ledere, der var oprigtige i deres bestræbelser på at indgive en realistisk omkostningsprognose og derefter skulle håndtere deres budget reduceres.
stivhed
Virksomheder kan bruge budgettet som en straffeanordning snarere end en retningslinje. Ledere, der ikke præcist opnår forventede resultater, udsættes for alvorlig kritik fra ledelsen og kan endda modtage dårlige resultater. Sandheden er, at en virksomhed meget sjældent opnår sine prognosenumre. Alt for mange variabler påvirker virksomhedens præstationer, herunder konkurrenter bliver stærkere eller økonomien bliver svagere. Topledelsen skal tage højde for disse faktorer, når man vurderer en afdelingslederes præstationer, og ikke se på afvigelserne fra budgettet alene.
