Gap-analyse er et nyttigt værktøj til at hjælpe en organisation med at holde fokus på det store billede. Ved at identificere, hvor et firma i øjeblikket står og hvor det vil være, bliver det lettere at isolere de metoder og strategier, der vil nå det ønskede niveau af ydeevne.
En praktisk definition
Begrebet gap analyse er virkelig en meget enkel. Faktisk bruger mange mennesker en eller anden form for gapanalyse dagligt. Så snart en person siger, "Jeg vil tabe 10 pund", udfører han en slags gapanalyse i hovedet, fordi han har identificeret sin nuværende vægt og hvad han gerne vil have den vægt.
Fordelene ved gapanalyse er, at ved at identificere kløften er det lettere at danne en handlingsplan for at afbøde det kløft. Med et eksempel på vægttab vil der blive udviklet en strategi for at miste de uønskede 10 pund (dvs. en kombination af kost og motion, der producerer et kalorieunderskud).
Nødvendige oplysninger
For at kunne udføre en gapanalyse på passende vis er der flere forudsætninger at huske på. For det første skal personen eller personer, der er involveret i at udføre gapanalysen (analytikeren) have en objektiv forståelse af de spørgsmål, der skal løses. En del af denne forståelse vil være at forstå, hvilken information der er relevant. For det andet skal analytikeren også vide, hvilke reelle aktiver der er til rådighed. Disse aktiver kan være informationsressourcer, firmaprofiler, politikker og procedurer, økonomi og meget mere. Sidst, analytikeren skal forstå de barrierer og udfordringer, der står i vejen for at nå målsætningen.
Anvendelsen af gap analyse
Gap analyse værktøjer spænder fra avancerede statistiske metoder til at stille det simple spørgsmål, "Hvorfor er vi ikke på målet?" Men tre modeller er af særlig betydning - McKinsey 7-S modellen, Burke-Litwin casual model og Nadler og Tushman organisatorisk kongruens model.
McKinsey 7-S Model
McKinsey 7-S Model er navngivet efter konsulentfirmaet med samme navn. Modellen er grundlæggende en ramme for at udføre gapanalyse. 7-S-modellen skitserer syv grupper: Strategi, struktur, systemer, stil, personale, fælles værdier og færdigheder.
Analytikeren plugger simpelthen i den aktuelle tilstand og den ønskede tilstand for hver gruppering. Mens grupperne er selvklare og enkelheden er ret flot, er grupperne også meget integreret. Problemet med høj integration er, at så snart det mindste aspekt af en ændres, ændrer de alle. Disse ændringer kan forekomme på helt uventede måder, fordi grupperne er meget folkemæssige. Når det menneskelige element er et definerende punkt, forventer den efterfølgende definition at være dynamisk.
Som et resultat vil denne ramme ikke passe til alle virksomheder. 7-S modellen fungerer bedst i miljøer som fremstilling, fordi der er et stort antal personer i arbejdsstyrken, og denne kendsgerning hjælper med at afbøde udsving, da det vil påvirke analysen.
Burke-Litwin casual model
Burke-Litwin-modellen, skabt af W. Warner Burke og George H. Litwin, er en model for organisatorisk præstation og forandring. Modellen fokuserer specifikt på forandringsstyring. Variabler er opdelt i to grupper - transformationsfaktorer og transaktionsfaktorer.
Transformationsfaktorer omfatter miljø, ledelse, kultur i organisationen og strategier. En faktor siges at være transformerende, når ændringen af den faktor vil forandre organisationens operationer på en eller anden grundlæggende måde. Disse faktorer er vanskelige at ændre, fordi de er bundet til trosretninger om, hvordan virksomheden skal løbe; Ændringer er generelt resultatet af eksterne faktorer.
Transaktionsfaktorer er opkaldt sådan, fordi de udgør de daglige transaktioner i en virksomhed. Forbedring af disse faktorer kan ses i for eksempel kvalitetsforbedringsinitiativer og effektivitetsinitiativer.
Det primære problem med Burke-Litwin-modellen er, at der ikke er nogen tilsyneladende strøm fra en variabel til en anden. Som følge heraf kan et firma definere sine transformations- og transaktionsfaktorer, men det gør ikke noget for faktisk at forbedre situationen.
Nadler og Tushman organisatoriske kongruens model
Denne model er den mest populære af analyseanalyseværktøjerne. Det er nemt at implementere og forstå. Modellen, udviklet af David A. Nadler og Michael L. Tushman, ser på processerne i virksomheden selv og deler disse processer i tre forskellige grupper - Input, Transformation and Output.
Input vil omfatte det miljø, virksomheden opererer i, de ressourcer, den besidder (både håndgribelige og immaterielle) og virksomhedens kultur. Transformationen omfatter systemerne på plads, folket og opgaverne. Grundlæggende omfatter transformation alt, hvad der omdanner input til output. Output kan forekomme på system-, gruppe- eller individniveau.
Ved brug af Nadler- og Tushman-modellen skal du huske, at modellen er dynamisk; det vil og skal ændres over tid. Konkurrencen eller tilpasningen mellem de forskellige komponenter er også grunden til, at virksomheden udfører som den gør, så vær særlig opmærksom på at identificere, hvordan faktorer passer til hinanden. Jo bedre passformen er, desto bedre er virksomhedens præstationer. Denne model fungerer som en ramme for at hjælpe analytikeren tilpasse forskellige faktorer i et firma til at reagere effektivt på det ydre miljø og interne forhold.
