Når det bliver nødvendigt at ændre noget i en organisation, er der en naturlig modstand mod forandringen, og denne modstand fører til konflikt mellem advokaterne for forandring og de modstandere. Hvordan ændringen håndteres afhænger af mange faktorer, herunder organisationens art og betydningen af forandringen. Hvis ændringen er nødvendig for at opretholde organisationens økonomi på et operativt niveau, kan forsinkelse af forandring være katastrofalt. John P. Kotter og Leonard A. Schlesinger er eksperter i organisatorisk ledelse, og de identificerede seks tilgange til forandring.
Kommuniker med medlemmer af organisationen målet for de nødvendige ændringer. Forklar de potentielle problemer, der vil opstå, hvis ændring afvises. Den første tilgang, der er nævnt af Kotter og Schlesinger, er uddannelses- og kommunikationsmetoden. Når forandring sker med manglende kommunikation fra de organisatoriske ledere, sætter modstanden fast, medmindre medlemmerne er opmærksomme på, hvad der står på spil. Det er vigtigt at uddanne og kommunikere forud for implementeringen af ændringen.
Bed om ideer. Når medlemmerne af organisationen er blevet fortalt, hvad problemet er gennem uddannelse og kommunikation, kan de bede dem om at deltage i forandringen og involvere dem i processen hjælpe med at nedbryde modstanden mod forandringen. Den anden tilgang kaldes deltagelse og involvering. Hvis medlemmerne føler, at de er en del af ændringen, er de mere tilbøjelige til at støtte selv de mest radikale ændringer. Tildele aktiviteter eller job til nogle af disse medlemmer og bede dem om regelmæssigt at rapportere om fremskridtene.
Forbered ledelsen til at støtte ledernes beslutninger, samtidig med at de er åbne for medarbejdernes bekymringer. Denne tredje tilgang kaldes facilitation og support. Ledelsen kan bidrage til at lette forandringen gennem særlige træningssessioner på organisationens tid.
Forhandle med dem, der opfatter en skadelig virkning fra forandringen. Nogle gange kan en ændring kræve, at nogle medlemmer taber noget. Hvis medlemmerne har modtaget meddelelsen og været blevet bedt om input, kan en forhandling om at handle en uønsket effekt som følge af ændringen for en mere ønskelig effekt føre til, at et tilbageholdende medlem kapitulerer. Denne tilgang kaldes forhandling og aftale tilgang. Dette er den sidste af de "nice" muligheder for at komme til at ændre sig.
Optag deltagelsen af dem, der er mest modstandsdygtige over for ændringen. Denne fremgangsmåde kaldes manipulation og samoptagelse. Ledelsen opfordrer modstanderne til at være en del af en ændringsstyringsplanlægningsgruppe for simpelthen skylden til fremtræden. Disse modstande gives en symbolsk men ikke væsentlig rolle i forandringsprocessen. Dette gøres kun, når modstandene ikke har evnen til at skabe yderligere eller yderligere modstand i ændringsindsatsen.
Bestå modstandernes deltagelse. Dette er tilgangen kaldet eksplicit og implicit tvang. Det bruges, når hastigheden af forandring er af største vigtighed. Et glimrende eksempel på dette er, da Lee Iacocca tog ansvaret for Chrysler som CEO. Fagforeningerne truede med at strejke, mens selskabet ledes til konkurs. Fordi unionskontrakter indebar, at medarbejderne ville modtage afgangspakker, ville en lukket Chrysler stadig være forpligtet til at betale dem. Iacocca stod foran alle medarbejderne og informerede dem om, at han havde hundredvis af stillinger til rådighed på 14 dollar pr. Time. Han sagde også, at han ikke havde ledige jobs mere end det og insisterede på at han ville lukke selskabet og gå konkurs. Han fortalte dem derefter, at hans løn for det år var en dollar. Ændringen var ikke imod, og han reddede effektivt Chrysler fra konkurs.
