Der er flere forskellige typer af medarbejderpræstationsvurderinger. Men en af de mest begunstigede af store organisationer med tusindvis af ansatte er "tvungen distribution". Mange arbejdsgivere mener, at det er den bedste måde at evaluere medarbejdernes ydeevne på. Andre holder stærke synspunkter i oppositionen.
Baggrund
Jack Welch, tidligere administrerende direktør for General Electric og forfatter af Business Management-afhandlingen "Winning", lavede næsten enhåndshandlet tvungne distributionsvurderinger berømte. Mens General Electric var Welchs forretninger, var det, at arbejdsgiverne skulle belønne de bedste kunstnere, forsøge at udvikle den midterste kategori af medarbejdere og afskedige medarbejdere, hvis præstationer er placeret i den laveste kategori. Dette system kaldes nogle gange som "rang og yank", hvilket betyder, at du rangerer medarbejdere, så du smider de værste ud.
Funktioner
Ifølge en tvungen distributionspræstation vurderes en medarbejder på egne resultater. Dette er givende for en medarbejder, der vurderer individuelle præstationer i forhold til teamwork og teambaserede mål. Metoden, som medarbejderen er placeret på, kan omfatte "målstyring" eller MBO'er, hvilke mål og mål medarbejderen og hendes manager identificerer i begyndelsen af evalueringsåret. Ved afslutningen af evalueringsåret afkrydses de gennemførte mål, og medarbejderen belønnes for mængden og kvaliteten af det arbejde, der udføres for at nå disse mål.
effekter
Eksperter, herunder Welch, anslår, at 20 procent af arbejdsstyrken falder ind i A-rækken. A-range medarbejdere er ofte belønnet generøst og plejede for ledende stillinger hos virksomheden.
Størstedelen af medarbejderne hævdes at tilhøre B-kategorien som medarbejdere, der simpelthen opfylder forventningerne, men kan have potentiale til at blive A-range medarbejdere. For medarbejdere placeret B, er der indført præstationsforbedringsplaner eller et andet sæt af MBO'er implementeret eller endda en mentor tildelt en medarbejder, der viser løfte om forbedring. Forventningen er, at de gennemsnitlige kunstnere får mulighed for at forbedre eller til sidst gå ind i toprangeringen. Medarbejderen trænes ofte af sin leder, eller selskabet kan investere i faglige udviklingsaktiviteter for at hjælpe med i forbedringen.
Den laveste placering i en tvangsfordelingspræstationsvurdering er C. C-range medarbejdere opfylder ikke præstationsstandarder i henhold til deres ledere. Enten de etablerede MBO'er tidligt er voldsomt ufuldstændige, eller medarbejderen er simpelthen ikke en god form for organisationen.
Overvejelser
I sin artikel, "Welken for 20-70-10," indrømmer Welch, "Mere typisk, når en person har været i bunden 10% i en vedvarende periode, starter lederen en samtale om at fortsætte." Dette er den yank del af ligningen i en tvangsfordeling ansattes præstationsvurdering.
Den tvungne distributionsvurdering har faste retningslinjer og er normalt en tidsfølsom forekomst, da der sandsynligvis udbetales bonusser i slutningen af året. Af disse grunde - regimenteret, rettidig og alt for formel - er den tvungne distributionstype af vurderingsmetode blevet kritiseret. Og da tvungne distributionsvurderinger ikke fremmer en udveksling eller diskussion mellem medarbejderen og hendes leder, ser de tvungne distributionskritikere denne type vurdering, som går ind for unilaterale beslutninger, som gennemsyret af favoritisme.
Fordele
Den overvældende følelse af præstationsevalueringer er, at både medarbejdere og ledere frygter dem. Medarbejdere mener, at deres indsats ikke vil blive anerkendt og evalueret retfærdigt, og ledere kan til tider være tilbageholdende med at give ærlig feedback for at hjælpe medarbejderen med at udføre sit job med succes.
I dette tilfælde er der fordele for en tvungen distributionsvurdering. Store organisationer med tusindvis af medarbejdere og ledere er opmærksomme på den tvungne rangordning, der er nødvendig i løbet af bedømmelsestiden. Med dette i tankerne har cheferne en tendens til at bruge omhyggelige detaljer i evalueringen af medarbejderne - især i A og B-rækken.
