Regelmæssige præstationsmålinger kan forbedre produktiviteten, øge moralen og give den aller vigtige "ansigtstid" med ledere, som medarbejderne vil have og behov for jobtilfredshed.Ingen feedback giver dårlige kunstnere det falske indtryk, at de gør et godt stykke arbejde. Ledere, der er tilbageholdende med at give ærlige evalueringer, gør ikke kun en dårlig service til medarbejderne, men kan også etablere virksomheden for en retssag, hvis en medarbejder slipper for dårlig præstation. At vælge den rigtige præstationsrapport metode kan øge investeringsafkastet (ROI) af mennesker, tid og penge.
Traditionelle resultatrapporter
Erfarne menneskelige ressource direktører har fundet ud af, at mange medarbejdere sætter pris på den tid, der sidder hos en leder, der vurderer deres præstationer så meget som muligheden for en lønforhøjelse. Traditionelt sætter en medarbejder sig sammen med sin chef, mens hun går over sine vurderinger på ydeevne kategorier som jobkundskab, færdighedsniveau, evne til at arbejde med andre og deltagelse. Denne en-til-en-dialog giver en privat indstilling til diskussion, spørgsmål og svar og fremtidige målindstillinger. I årenes løb har medarbejderne fået mulighed for at bedømme sig selv ved at anvende de samme kriterier. Som følge heraf deler begge parter deres observationer i revisionsmødet.
Med udviklingen af kvalitetsstyring og -hold er denne type præstationsrapport blevet et fælles ansvar, med mulighed for at nå til enighed om det endelige resultat. Om bedømmelserne er i procent, antal eller skriftlige kommentarer, udfører øvelsen på skema, betyder det meget for medarbejderen og hjælper med at opbygge gode arbejdsforhold.
Management by Objective (MBO)
I en MBO-resultatrapport bliver gensidigt bestemte mål for en leder kriterierne for evaluering. I modsætning til timelønnede medarbejdere, der typisk arbejder inden for en klart defineret struktur eller proces, er ledere opgaver med projekter eller ansvarsområder, såsom regnskabs- eller kundeservice, der har klart definerede resultater, men giver plads til metodologi. Da "hvordan" arbejdet bliver gjort, er det i nogle mål op til lederen, er der mere plads til fortolkning af målene selv og effektiviteten af resultaterne.
Succesen med denne metode afhænger af, hvor klart målene er defineret, lederens komfortniveau med en måling af tvetydighed og den fortsatte kommunikation mellem leder og hendes supervisor forud for den faktiske resultatrapport. Udover målene selv kan sådanne ting som effektiv beslutningstagning, forståelse af en proces, opmærksomhed på detaljer og evne til at inspirere et hold til at arbejde sammen, vurderes gennem denne proces.
360 graders feedback
Mens traditionelle og MBO-rapporter giver to synspunkter om præstationer, kræver 360 graders feedbackproces input fra ledere, kammerater, fagets direkte rapporter, holdmedlemmer og klienter. Fordi deres effektivitet er meget afhængig af korrekturernes anonymitet, er denne type præstationsrapport mere kostbar, tidskrævende og bedst udført af et eksternt firma (det kan endda ske online).
Når korrekturlæserne føler sig trygge og beskyttede, kan deres ærlige feedback være uvurderlig, når de er valideret af lignende svar fra andre medlemmer af revisionsholdet. Den overordnede feedback bliver mere objektiv og mere tilbøjelig til at blive accepteret og handlet på. Ofte jo højere medarbejderens niveau er, desto mindre sandsynligt er det at tage konstruktiv feedback. Når en besked kommer tilbage højt og tydeligt fra ikke kun en direkte leder, men også jævnaldrende, kunder og medarbejdere, kan det bære meget vægt og er svært at ignorere. Ledere, medlemmer af direktion, stigende stjerner og selve organisationen kan bruge denne type feedback til bemanding og successionsplanlægning.
