Virksomheder og organisationer, der har eksisteret i lang tid, udfører opgaver via processer, der ofte er uokumenterede og ikke fuldt ud forstået. Uanset om det er en simpel rengøringsopgave, der er dyr over tid, eller at analysere store fremstillingsvirksomheder eller virksomheder, kan man se på eksempler på procesforbedringer i andre organisationer, der kan give indblik i, hvordan din egen virksomhed fungerer.
Grundlæggende procesforbedring
Et aspekt af procesforbedringsprogrammer er at identificere de grundlæggende årsager til problemer. Dette kaldes grundårsagsanalyse. Webstedets ledelse for resten af os citerer et eksempel på grundårsagsanalyse i en byregeringsindstilling.
I dette eksempel brugte byen for meget på at rense fuglefiltre fra en bronze statue i parken. Byen forsøgte forskellige belægninger for at gøre rengøringen hurtigere og lettere. Det forsøgte støjgeneratorer at skræmme fuglene væk. Da byen i flere dage havde haft strømbrud i parken, bemærkede personale, der fik opgaver med at rense statuen, at der var færre dråber på statuen. Efter analyse besluttede ledelsen at skifte lysene til statuen senere på aftenen. Denne politik resulterede i færre fuglefiltre og hurtigere og mere effektive rengøringer. Lysene i skumringen tiltrak insekter, hvor fugle fodrer. Ved at ændre belysningsplanen tiltrak de færre insekter omkring statuen under fuglernes naturlige fodringstid, hvilket resulterede i færre fuglefald på statuen.
Regnskabseffektivitet
International Society for Performance Improvement citerer et eksempel på en procesforbedring i et telefonselskab. Forbedringen var i virksomhedens 500-personers regnskabsafdeling, der behandlede 3,5 millioner telefonregninger pr. Måned i to regnskabscentre. Procesforbedringsmålet var at reducere fakturering omkostninger.
Når ledere skabte tværfunktionelle flowdiagrammer for de forskellige processer, opstod der en række problemer i processen med at behandle afprøvede checks. Analyse viste, at de to centre anvendte forskellige processer til at håndtere tilbagesøgte checks. Disse procesforskelle viste, at et centralt, automatiseret system kunne reducere behandlingstider og arbejdsbyrder i de to centre. Analysen af de eksisterende og reviderede processer identificerede også situationer, hvor regnskabsafdelingen udførte opgaver, der skulle være og rent faktisk blev udført af andre afdelinger, og dermed øge omkostningerne på grund af dobbeltarbejde.
Komponenter genopfyldning
Som en del af en procesgenopbygningsindsats skabte en stor producent rutediagramprocessdiagrammer af de forskellige fabriksfunktioner og skabte derefter tværfunktionelle procesdiagrammer. Når man så på vejen til montører genopfyldte skovle af fastgørelseselementer, opdagede lederne, at hver samler ville bemærke, at skovlen var lav, bøj skovlen til en central placering og genopfyld skovlen, inden den kom tilbage til samlestationen. Hver assembler fyldte sin spand hver anden til tre dage og tog fem til 10 minutter for at fuldføre opgaven. Hver assembler tog imod 1 1/2 til to arbejdsdage om året for at genopfylde sin fastgørelsesforsyning. Med tusindvis af montører var den kumulative samlede forsinket samlingstid lig med, at omkring et dusin ansatte var inaktiv i løbet af året. Ved at investere i en stor vogn til at bære fastgørelseselementer, en medarbejder til at skubbe vognen og et system med gule kort for at indikere, at en montør var lav på fastgørelsesbesparelser, reddede virksomheden næsten $ 500.000 om året i tapt tid.
