Lean er den kontinuerlige forbedringsmetode, der er tilpasset Toyota-produktionssystemet. Det involverer medarbejdere på alle niveauer, især medarbejdere på linje med at identificere og eliminere affald i alle dets former. Hvad der er tilbage er værdiskabende arbejde, der opfylder kunderne. Det frigør også overskydende kapacitet, hvilket giver mulighed for mere arbejde og højere overskud. Lean er en løbende metode, da nye former for affald opstår kontinuerligt. Organisationen kan altid stå forbedring.
Definer værdistrømme
Lean definerer værdistrømme, den direkte rute til at tilfredsstille kunden. I et produktionsmiljø (f.eks. En bilproducent) omfatter værdistrømmen butiksgulvet, hvor produktet fremstilles, på motorvejen, mens bilerne afsendes, forhandleren hvor bilerne vises og levering til kunden. Det omfatter også salgs- og servicefunktionerne.
Identificer affald
Involver medarbejdere på alle niveauer, der arbejder på værdistrømmen, herunder arbejdstagere fra indgående fragt, produktion, udgående shipping, logistik og salg, for at identificere affald langs denne værdistrøm. Dette er kendt som kaizen, et japansk udtryk.
Lean genkender syv generelle former for affald: overproduktion, ventning, opgørelse, overbehandling, bevægelse, transport og mangler.
En produktionsarbejder, der venter idiotisk, mens "opstrøms" arbejdsstation scrambles for at afslutte sine opgaver, kan identificere spild af venter. En anden produktionsarbejder, der bemærker at "downstream" arbejdsstationen ligger på en anden etage på fabrikken, kan identificere spildt bevægelse. En kvalitetssikringsingeniør eller en kundeservicerepræsentant kan identificere manglerne.
Dette engangsprojekt er en storskala kaizen. En kaizen er normalt mere fokuseret og retter sig mod et par medarbejdere i en bestemt funktion eller afdeling, der retter sig mod en særlig mulighed for forbedring. men denne store kaizen vil fortælle medarbejderne med ideen.
Lean Off Value Stream
Udfør kaizens fra værdistrømmen på områder som firmaets cafeteria, sikkerhed, vedligeholdelse og regnskab. Således behandler organisationen som kunde og dræber omkostningerne ved at drive forretning og derefter omkostningerne ved solgte varer. Dette tjener til sidst også kunden.
Et mål med magert er at forbedre ordren til kontanter. Ved at reagere hurtigt på en kundeordre og levere hurtigt og uden fejl, realiserer et selskab overskuddet hurtigere. Regnskaber kan forbedre ordre til kontanter med sådanne tids- og arbejdsbesparende forbedringer som avancerede forsendelsesmeddelelser og automatiseret fakturering.
Automatisere
Et populært magert aksiom er "regler, ikke værktøjer", hvilket betyder, at svaret på kundetilfredshed ikke er teknologi, men menneskelig dømmekraft og opfindsomhed. Et andet aksiom er "drill, baby, drill", hvilket betyder, at en arbejdstager kan udføre enhver opgave, men i sin kernekompetence-svejsning til en svejser, kørsel til en chauffør - er sandsynligvis affald.
Disse aksiomer er noget modstridende; en produktionsarbejder, der udfylder papirarbejde, producerer ikke. Dette er et affald, når det papirarbejde kan oprettes automatisk.
Virksomheder som Boeing, Ford og Toyota er stærke fortalere for magert, men er også stærke fortaler for automatiseret datafangst. Boeing bruger radiofrekvensidentifikation på sit enorme produktionsanlæg i Seattle, Washington, for at automatisere datafangst og spore dele og frigøre sine medarbejdere til at producere.
Gennemføre sociale medier
Lean organisationer kæmper med at gøre forbedringer systematisk; en afdeling eller en plante i et multinationalt selskab kan gøre en forbedring, som andre afdelinger eller planter ikke gør.
Toyota brugte oprindeligt A3-formularen (opkaldt efter størrelsen af papir, der blev brugt i Japan), hvilket blot er en skriftlig ide til forbedring. Dette kan udløse en kaizen, eller en leder kan simpelthen godkende ændringen.
Siemens USA tager en helt anden tilgang ved at sætte sine medarbejdere i stand til at blogge internt. Så medarbejdere, som opdager et område til forbedring, deler dem med Siemens medarbejdere i Tyskland straks. Dette er ikke lunefuldt; som en Siemens medarbejder observerede, ledelsen "synes det er fantastisk. Han deler sin specialiserede viden med en medarbejder hvor som helst i virksomheden, som kan drage fordel af det. "Microsoft skabte på samme måde sin" Academy Mobile ", som giver værktøjer og ressourcer til medarbejdere til at lave podcasts og dele ideer globalt. "Det er en langt bedre tilgang til at dele viden end at vente på det næste planlagte møde eller tilbringe timer på virksomhedens intranet for e-mails, diskussions tråde eller dokumenter," skrev forfatterne af "Tactical Transparency."
