Når du driver en virksomhed, er et afgørende job forudsigelse og styring af risiko. Enhver organisation, der driver komplekse forretningsprojekter, står over for en vis risiko. Du kan ikke nødvendigvis takle alle risici, som et firma måtte møde. I stedet skal du som virksomhedsleder eller ejer vurdere de mest sandsynlige risici, som din virksomhed står overfor, og bestemme dem, der kan have størst indvirkning på din virksomhed.
Opret en risikoindvirkning og sandsynlighedsdiagram
For at vurdere virkningen og sandsynligheden for enhver potentiel risiko, som din virksomhed måtte blive udsat for, prøv at oprette dette enkle værktøj.
- Tegn en firkant.
- Mærk venstre side af firkanten "Sandsynlighed for forekomst".
- Mærk bundsiden af firkanten "Virkning af risiko".
Hvert hjørne af kassen har nu et sæt egenskaber. Brainstorm de risici, som din virksomhed står overfor, og list dem derefter, hvor de tilhører dette diagram. For at gøre diagrammet mere præcist, skriv tallene 1 til 10 langs venstre side og langs bundens bund.
- Nederste venstre hjørne: På dette sted skriver du ned risici med lav sandsynlighed og lav indvirkning.
- Øverste venstre hjørne: Dette punkt angiver risici, der har stor sandsynlighed for forekomsten, men lav indvirkning.
- Nederste højre hjørne: Enhver risiko i dette hjørne vil have stor indvirkning, men der er en lav sandsynlighed for, at det vil opstå.
- Øverste højre hjørne: Enhver risiko du sætter i dette hjørne har både høj sandsynlighed og stor indflydelse.
Dette diagram er et nyttigt værktøj, fordi det giver dig mulighed for fuldt ud at overveje potentielle risici, og derefter vurdere, hvilken af disse kræver din opmærksomhed. Eventuelle risici, du skriver ned i øverste højre hjørne af dit diagram, har brug for det meste af din planlægning og årvågenhed. Risici i nederste venstre hjørne kan ignoreres. Risici i de andre to kvadranter kræver en del planlægning og vurdering, men ikke så meget som de højrisiko-, højrisikomæssige risici.
Risikovurdering
Mange virksomheder tager et bagspejl tilgang til risiko. De ser på, hvad der er gået galt, så sæt politikker på plads, så det ikke sker igen. Et eksempel på stor skala er finanskrisen i 2009. Banker og andre virksomheder etablerede nye regler med håb om at undgå en anden finansiel sammenbrud. Men arbejder disse regler i dagens erhvervsklima? Det er stadig op til debat, men dette eksempel afslører, at risikovurdering efter en debacle i bedste fald er kompliceret.
Research siger virksomheder er fokuseret på de forkerte problemer
CEB, et Washington-baseret firma, der undersøger bedst forretningspraksis, fandt, at mens strategiske risici ramte 86 procent af virksomhederne det sværeste, de fleste af deres penge og forskning går ind i juridiske, finansielle og compliancerisici.
Den samme undersøgelse afslørede også, at ledere involveret i virksomhedens strategi føler, at deres virksomheds beslutningsproces er alt for langsomt. Denne beslutningstræning gør det vanskeligt at styre strategisk risiko. Til dette formål studerede mange af virksomhederne planer om at omorganisere deres prioriteter med hensyn til risikostyring.
Historie + Planlægning
Vi lærer fra historien, og mens det måske ikke er en perfekt skabelon for, hvad der skal komme, er det vigtigt at se på tidligere problemer og afgøre, hvordan de kunne være blevet undgået.
For eksempel lavede mange realkreditinstitutter fejl - nogle endda begået forbrydelser - under finanskrisen, der førte til den store recession. Nu har mange af disse långivere strengere praksis på plads for at mindske risikoen for, at historien gentager sig selv.
Disse begrænsninger kan dog skabe egne problemer. Folk kan muligvis ikke få et pant på grund af deres kredit score alene. Tidligere var godkendelser baseret på en gennemgang af hele arbejds- og kredithistorikken. Nogle gange løser overkorrektion ikke risikoen for risiko. At finde den rette balance mellem risiko og belønning er en vanskelig søde plet at finde.
