Forfattere C.K. Prahalad og Gary Hamel, i en 1990 "Harvard Business Review" artikel med titlen "The Core Competence of the Corporation" definerede kernekompetencer som den kollektive læring i en organisation. Det betyder at vide, hvordan man kan koordinere forskellige produktionsteknologier, integrere udviklende teknologier og levere værdi til kunder. For eksempel er Intels kernekompetence halvlederdesign. Kernekompetencer fører til kerneprodukter, som er integreret i andre produkter til kunder.
Fordele
Et selskab kan bruge sine kernekompetencer til at bygge videre på eksisterende markeder og skabe nye markedsmuligheder. Forbrugere og virksomheder indså ikke, at de havde brug for desktops, før de begyndte at bruge dem. Apple viste verden fornøjelsen at eje en iPod. En lille virksomhed skal identificere, udvikle og derefter fokusere på dets kernekompetencer eller kompetencer for at opbygge produkter og tjenester, der tjener specifikke behov på markedet, og at konkurrenterne ikke kan efterligne.
Identifikation
Prahalad og Hamel identificere tre tests for at identificere kernekompetencer: For det første skal en kernekompetence udvide det adresserbare marked. Intens giver Intels mikroprocessor designkompetence det mulighed for at deltage i forskellige teknologimarkeder som bærbare computere, håndholdte enheder, stationære computere, lagringssystemer og komplekse servere. For det andet skal en kernekompetence give kundernes fordele. For eksempel har Boeings ekspertise inden for flymontering gjort hurtig og bekvem rejse mulig. Endelig bør en kernekompetence være svært at efterligne, så virksomheden kan konkurrere effektivt på sit marked. For eksempel dominerer Intel mikroprocessormarkedet, Boeing er en af to førende flyproducenter og Wal-Mart revolutionerede big-box retail.
Udvikling
Når kernekompetence er identificeret, skal virksomheder bygge videre på dem. Investering i nødvendige teknologier er et nødvendigt første skridt. For eksempel skal en teknologi, der starter en udvikling af et nyt softwareprodukt, investere i de nyeste softwareudviklingsværktøjer og i flere operativsystemer for at gennemføre en omfattende test af produktet.For det andet skal der tildeles tilstrækkelige menneskelige ressourcer - tekniske og salgs- og økonomiske ressourcer, fordi en halvhjertet indsats normalt fører til fiasko. For det tredje bør partnerskaber undersøges. For eksempel samarbejder små biotekoptagelser ofte med forskningsinstitutioner og etablerede lægemiddelvirksomheder for at få deres produkter gennem klinisk test og godkendelse af lovgivningen. Og endelig skal virksomheder udvikle en kernekompetenceindstilling, som indebærer at arbejde på tværs af organisatoriske grænser og identificere de ressourcer, der kræves for at dyrke den næste generation af kompetencer.
Overvejelse: Risikostyring
Efter 9/11 og 2008 finanskrisen foreslår DePaul Universitets professor Mark Frigo, at risikostyring også er blevet en nødvendig organisatorisk kernekompetence. Interessenter er interesserede i de risici, virksomhederne står over for, og de foranstaltninger, som ledelsen tager for at håndtere dem. Frigo foreslår, at virksomhederne identificerer og kvantificerer risiciene, kommunikerer virkningen af forstyrrelser internt og eksternt og gør strategisk risikostyring en integreret del af den overordnede strategiske ledelse.
